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研發績(ji)效(xiao)管理實務(wu)培訓

【課程收益】                     
分享領先企業在研發績效管理的經驗和教訓
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理
掌握如何設計系統的、切實可行的研發KI指標體系
有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握如何在績效管理過程中激勵研發人員
理解產品戰略及規劃、技術戰略及規劃與研發績效管理相結合的要點
了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
了解研發主管應該(gai)掌握的研發績(ji)效管理技(ji)能

【課程背景】                   
經濟轉型下企業對研發越來越重視，研發創新成為企業最重要的核心業務之一，但很多時候研發投入了非常多，收獲卻不甚理想；研發管理相應成為難題，特別是對研發人員績效的管理，在很多企業經常碰到下面的情形：
1.研發人員整天做在電腦前，有些人還經常加班加點，但項目進度和交付成果就是不令人滿意；管得了手腳卻管不了頭腦，比起銷售人員及生產制造人員，研發人員的量化考核為什么這么困難？
2.研發人員多了，不搞績效考核，不知道誰的貢獻大；搞績效考核，矛盾一大堆；令人信服的績效考核體系應該如何建立？
3.研發人員只關注自已的項目交付，對市場/銷售漠不關心；大專院校研究和企業研發的區別在哪里？如何通過績效管理的方法引導研發人員為公司市場目標的達成負責？
4.項目難度如何定義？如何避免研發人員挑肥揀瘦，愿啃“硬骨頭”？
5.研發工作如何量化？不能量化的工作是否難以考核？
6.績效考核管理是人力資源部的工作？為什么人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，就是得不到研發人員的認同和理解？
7.如何平衡研發結果的滯后和研發人員及時激勵之間的關系？
8.考核結果是否一定要與薪酬掛鉤？如何平衡二者間的關系？
9.研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核？
10.為什么總是最好的研發人員要辭職？如何真正留住核心骨干？
如(ru)何(he)(he)制(zhi)定研(yan)發(fa)(fa)關鍵績效(xiao)指標(biao)（KI），才能(neng)既體現公(gong)司的戰(zhan)略要求(qiu)，又能(neng)牽引(yin)各部(bu)門(men)在研(yan)發(fa)(fa)業(ye)(ye)務流程中(zhong)有效(xiao)跨部(bu)門(men)協作(zuo)？如(ru)何(he)(he)根據產品戰(zhan)略規劃和(he)研(yan)發(fa)(fa)項目要求(qiu)分(fen)解公(gong)司目標(biao)？如(ru)何(he)(he)對(dui)(dui)周期長、難度大或風險高的研(yan)發(fa)(fa)工作(zuo)設立(li)績效(xiao)目標(biao)？如(ru)何(he)(he)輔導知(zhi)識型員工？如(ru)何(he)(he)對(dui)(dui)不同(tong)項目、不同(tong)專(zhuan)業(ye)(ye)技術人(ren)員或者(zhe)不同(tong)項目中(zhong)相同(tong)的專(zhuan)業(ye)(ye)技術人(ren)員進(jin)行(xing)公(gong)正公(gong)平(ping)的評價？是否應(ying)當實行(xing)考核(he)結果的強制(zhi)分(fen)布(bu)和(he)末位淘汰？如(ru)何(he)(he)理清矩陣(zhen)結構中(zhong)的考核(he)關系？如(ru)何(he)(he)針對(dui)(dui)不同(tong)需(xu)求(qiu)動(dong)機的研(yan)發(fa)(fa)人(ren)員制(zhi)定激勵(li)措施(shi)？研(yan)發(fa)(fa)部(bu)門(men)和(he)人(ren)力資(zi)源部(bu)門(men)各自在研(yan)發(fa)(fa)績效(xiao)管理工作(zuo)中(zhong)承擔什么角色？……這些無(wu)疑都(dou)是研(yan)發(fa)(fa)管理者(zhe)和(he)人(ren)力資(zi)源管理者(zhe)必須面對(dui)(dui)的挑戰(zhan)。

【課程特色】                  
案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作?。大部分案例基于講師的咨詢項目經驗和工作經歷；
關注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和輔導的實用方法和工具。
強調績效管理和激勵的相互結合：針對研發人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
績效管理/激勵與研發特點緊密結合：突出研發工作在業務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發業務充分結合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發工作的特點；
獨創的KI設計方法：“合縱連橫”（基于戰略、流程導向）的KI設計方法是講師通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的KI體系；
戰略導向的研發績效管理：與大多數研發績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅探討如何將產品戰略及規劃、研發項目目標落實到研發績效管理中；
現場剖析學員提問：開辟專門時間，講師根據多年的工作經歷和咨詢經驗，現場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題；
【參加對象】                    
研(yan)發(fa)總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、副總、人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)總監(jian)(jian)、公司總工/技(ji)術總監(jian)(jian)、研(yan)發(fa)項目(mu)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、績效(xiao)考核經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)/主管、產品經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、研(yan)發(fa)部(bu)門職能經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、研(yan)發(fa)骨干、項目(mu)組核心成員、人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管理(li)師等等。

【課程大綱】                    
一、研發績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發績效管理和激勵等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工
1.案例分析：一次關于研發績效考核的對話
2.什么是績效管理？
3.績效管理與績效考核的區別
4.為什么要進行績效管理，員工的困惑？經理的困惑？
5.績效管理的四大步驟——計劃、輔導、考核、運用
6.小組討論：研發績效管理有哪些特點？
1)研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化
2)研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
3)在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間，績效的可比性不強
4)研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
5)研發人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
6)研發工作具有很強的團隊性質
7)研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
8)研發主管對(dui)于(yu)下屬(shu)的工作內容往(wang)往(wang)不(bu)如下屬(shu)更專業和深(shen)入，而且(qie)往(wang)往(wang)拉不(bu)開面子(zi)

二、研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：掌握公司KI體系的設計方法和設計過程。了解構架KI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KI和研發體系KI
1.KI的概念
2.KI體系建立的原則，幾個重點原則
3.KI設計的幾種基本方法
4.平衡計分卡介紹
5.KRA的概念
6.*認為企業最重要的KRA
7.公司KRA及KI魚骨圖
8.參考：若干公司的KRA和KI
9.討論/演練：貴公司的KRA及KI魚骨圖
10.如何衡量流程的運作質量：SCOR模型
11.基于戰略和流程的KI體系設計方法
12.小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發部門的KI
13.不同的研發團隊，需要不同的KI
14.針對不同業務種類的產品，制定不同的KI
15.示例：不同類型公司的研發KI體系
16.案例：華為公司產品線KI設計的原則
17.KI體系的制定和后續維護需要關注的幾個重要問題
 18.案例分(fen)析：“績效主義毀了(le)索尼”引(yin)發的思考

三、如何制定研發績效計劃？
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用BC模式制定下屬的績效計劃
1.什么是績效計劃，績效計劃應當包括哪些內容
2.制定績效計劃的過程同時是一個授權的過程
3.研發績效計劃與經營計劃、財務預算的關系
4.績效計劃和目標管理的關系
5.研發績效計劃制定流程
6.“KI目標＋過程工作目標設定”模式
7.工作目標設定的SMART原則
8.演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
9.績效目標制定過程中的常見問題
10.BC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
11.研發工作種類總覽：根據不同工作制定不同的研發計劃
12.各類研發人員的績效計劃示例
13.績效計劃階段應當就哪些事項達成一致？
14.達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃
15.如何在績效計劃制定階段激勵研發人員
16.案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
17.小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
18.小組練習：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃
19.總(zong)結：績效(xiao)計劃階段是績效(xiao)管理過程(cheng)的核心

四、如何對研發人員進行績效輔導？
本單元學習目標：理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發人員激勵的基本方法
1.實施績效輔導的目的
2.實施績效輔導的方式－經常性指導
3.實施績效輔導的方式－定期回顧
4.績效輔導的誤區
5.如何診斷績效問題：績效診斷工具箱
6.不同層次之間的績效輔導特點
7.績效輔導中的沖突：是好是壞？
8.沖突產生的原因
9.解決沖突的GROW法則
10.如何在績效輔導階段激勵研發人員
11.案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
12.小組練習：針對具體部門、崗位或團隊進行績效輔導
13.討(tao)論和總結：績效(xiao)輔導(dao)是績效(xiao)管理過程(cheng)最重要的環節

五、如何進行研發績效考核及反饋？
本單元學習目標：轉變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發人員進行績效面談的方法
1.什么是績效考核
2.為什么上下級都不喜歡績效考核？
3.績效考核的主要方法
4.績效考核和述職的時間安排
5.高層述職評審程序
6.員工績效考核流程
7.績效考核的信息來源
8.項目工作如何考核？
9.多項目情況下的考核方式
10.DT（產品開發團隊）內部的考核關系
11.研發部門內部工作如何考核？
12.績效考核結果的評分和分級
13.基于團隊績效的員工績效結果比例分布
14.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
15.績效考核的誤區
16.績效反饋流程
17.如何在考核及反饋階段激勵研發人員
18.角色扮演：績效面談模擬
19.案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰
20.案例分析：研發績效的量化考核和“工分制”
21.小組討(tao)論：為什么大多數(shu)公司(si)很(hen)難實施強(qiang)制分布和(he)末位淘(tao)汰

六、如何應用績效考核結果？
本單元學習目標：了解績效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（月度獎/季度獎/年終獎/項目獎等）的利弊和適用場合
1.績效考核結果運用的領域
2.例：GE的業績獎勵
3.研發人員的薪酬設計要點
4.績效考核結果和薪酬
5.績效管理與職業生涯：不同績效員工的職業發展方式
6.如何在結果運用階段激勵研發人員
7.薪酬并非*和最重要
8.他山之玉：企業在獎勵員工方面的十大錯誤
9.案例分析和討論：J公司研發績效管理和激勵制度存在的問題
10.總結：J公司解決方案以及研發績效管理的特點
11.討論和總結：績(ji)效(xiao)考核結果運(yun)用應(ying)當(dang)是績(ji)效(xiao)管理(li)過程(cheng)“最輕松”的環節

七、如何有效實施研發績效管理體系？
本單元學習目標：了解不同的企業不同的研發團隊如何建立相適應的研發績效管理體系，進而高效的推動企業的研發創新
1.研發績效管理和激勵體系要適應企業的規模和現狀
1)起步型小企業
2)成長型企業
3)中型企業
4)大型企業
2.實施研發績效管理體系的要點
3.實施步驟及過程管理
4.實施過程中容易出現的問題及解決辦法
5.管理咨詢在研發績效管理及激勵機制建設中的作用
6.案例分析：M公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
7.案例分析：F公司研發績效管理及激(ji)勵機制實施的過程、經驗、問題及解(jie)決辦法

8.常見問題專題討論
1)沒有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發體系KRA/KI，如何做績效管理？
2)績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
3)公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
4)周期很長的項目如何考核？
5)員工之間的區分度多大才合適？
6)不同考核項目分數加總的意義何在？
7)如何防止平均主義和輪流坐莊？
8)IT工具在績效管理中的應用？
9)如何通過績效考核留住公司骨干員工？
10)如何公平合理進行報酬分配（項目組內，部門之間）?
11)如何量化考核？
12)如何避免“有壓力，沒有動力”？
13)如何避免實際工作和KI發生(sheng)偏離？研(yan)發人員經常在(zai)項目之間流(liu)動，如何設定(ding)年度(du)考核目標？

研(yan)發績效管理實(shi)務培訓