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廣州研發多項目管理培訓

【課程背景】
企業在進行新產品開發、老產品改進、新技術預研等各種研發行為的過程中，組織內部總是同時存在很多的研發項目。基于市場和客戶的需要，同時出于內部高效管理的需要，通常情況下，一個項目經理會同時負責多個研發項目，一個項目成員可能會參與多個研發項目，一個組織會同時管理多個研發項目，如何在多項目并行的過程中，組織、項目經理、項目成員能分工協作，在高效完成單個項目的同時，能同時兼顧多個項目，成為很多企業面臨的另一個項目管理難題。
在組織內部，所有的項目都是圍繞公司的戰略目標達成所服務的。因此，每個項目都不是獨立的個體，而是相互之間具有某種內在邏輯的項目組合。但是目前，無論是高層管理者還是一線的項目負責人大多是離散的看待每一個項目，每一次交付，所以總是感覺到資源總是在沖突、時間總是很緊張、質量總是很糟糕。如果局限于單個項目的管理視野，不從全局和整體的角度來看待多個項目之間的內在聯系，必將陷入組織內部多項目管理的困境。
本課程，冀望通過研發管理領域資深專業顧問的詳細分析、抽絲剝繭，為企業提供具體的可操作研發多項目管理中常見問題的解決思路和應對措施：
低效的資源調度系統常常導致資源調撥過度，從而延遲了開發項目。職能部門預算與項目資源分配不一致；項目技能要求與部門資源不一致。有限的資源如何能同時保障多個項目的協同運作？多項目資源分配的規則有哪些，從而減少項目之間的資源沖突？
產品開發決策沒有考慮到公司的增長、產品組合、或長／短期側重點等目標。作為公司研發決策層，如何通過業務決策控制資源投入、把握項目方向？
多個項目之間需要重點關注哪些內容的相互協作和平衡？在“救火”決策時未考慮到項目的優先順序。
多項目之間如何進行知識共享、技術共享、平臺化，從而避免重復犯同樣的錯誤？
如何通過度量數據、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協同性？
作為高層的秘書機構PMO如何進行多項目日常跟蹤與監控，及時協調處理項目間的沖突？
【參加對象】
希望建立項目型研發組織的企業高層管理者（研發副總、技術總監、研發總監等）
產品經理、項目經理及其后備培養對象
研發骨干人員
項目管理部（PMO）成員
QA或流程優化人員
跨部門負責人（市場、采購、制造）及骨干成員
【課程收益】
概念澄清，正確認識多項目（項目組合ProjectPortfolio、Program、Project、MultipleProjects）之間的差異，確保用正確的方法管理不同的多項目；
掌握建立統一的項目決策準則，在項目增加、收集、評審、管理、刪除時是“避免只見樹木不見森林”；
掌握項目優先級評估的方法，確保各種資源在項目之間均衡分配，以達成戰略目標，實現組織績效*化；
掌握資源管道與公司戰略、項目管理與職能管理統一的方法；
掌握資源均衡的思路與方法，確保有限資源在多項目之間恰當分配；
掌握項目管理辦公室PMO的定位與職責、關鍵崗位與角色，以及與產品線管理辦公室、流程優化部、質量管理部等區別與聯系聯系
支撐組織
了解組織層面進行多項目管理的組織架構
掌握項目組合經理、項目群/集經理、項目經理在多項目管理中的角色與職責
了解職能線經理在多項目管理中的角色與職責
了解項目管理辦公室PMO在多項目管理中的定位與職責
【培訓特色】
通過三種方式，提高課程的實際操作性，確保學員能夠學以致用。
案例教學：企業自己的案例和其他企業案例結合：
講師準備的實際研發案例；
課堂上學員在講師指導下識別自己的產品作為課堂案例；
講師30余家產品型企業的咨詢實踐，為課程提供了信手拈來的課程案例分享。
上述案例，將在課程中根據內容適時引入，有學員分組討論，講師給予精評。
工具方法實操：
產品型企業項目優先級評價方法
定制型企業項目優先級評價方法
需求導致的多項目范圍變更的分析方法
資源管道管理方法
項目組合報告
以小組學習方式對常見問題和企業案例進行現場研討，體會上述工具在研發多項目管理中的運用，講師點評。
2天多達10余次學員演練和討論
講師背景：講師18年研發企業的研發實踐和產品管理經理，能深刻體會研發工作特點和研發人員特質，能使學員產生共鳴，而不是隔靴搔癢。
【課程設計框架和主要觀點】
高效研發多項目管理取決于三個層面：
管理層（決策層）對組合管理的觀點和實踐；
項目經理（執行層）對單項目的有效管理；
職能經理對資源的真實掌握和均衡能力。
多(duo)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)首先是管(guan)理(li)層的責任，而(er)不是一線項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)的責任。從組織整體(ti)層面看多(duo)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)，比一味提高項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)的同時負(fu)責多(duo)個項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)能(neng)力更加重要。

【課程大綱】
開啟“破冰”之旅，深度認識多項目管理
開場，啟動培訓課程，識別學員需求
理解研發中的多項目管理(MultiProject)的概念、形式、邏輯及聯系
講師自我介紹、學員分組、識別學員培訓需求——為課程開啟奠定基礎
識別研發多項目（并行項目）管理過程中的管理難題
項目優先級如何排定
資源如何調配
組織崗位在多項目中的職責如何界定
同時負責多個項目的管理者如何協調自身工作
學員演練：——組建項目團隊，識別后續演練用項目
目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用
了解學員關于本課程的關注點
理解產品、產品線、項目之間的關系
產品全生命周期、產品生命周期、項目生命周期
理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目
多項目管理（多項目經理）MultipleProjectmanagement
項目組合管理（項目組合經理）ProjectPortfolioManagement
項目群/集（項目集經理）ProgramManagement
單項目管理（項目經理）SingleProjectManagement
各級項目對應的管理層級及其管理重點
高效多項目管理八要素
要素1：多項目管理組織結構
要素2：優先級管理
要素3：范圍變更管理（需求管理）
要素4：資源管道管理
要素5：單項目管理
要素6：數據分析與信息系統
要素7：多項目管理系統思考
要素8：相關干系人管理
研發多項目的組織結構
理解研發組織結構對多項目管理的影響
組織結構決定了正式溝通渠道和職責分工
研發組織結構的不同形式優點、缺點、適用場景
職能型研發組織
項目型研發組織
矩陣型研發組織
不同組織結構下各角色定位與職責分工
項目組合經理的角色與職責
項目集經理的角色與職責
單項目經理的角色與職責
多項目經理的角色與職責
職能部門經理的角色與職責
高層管理者的角色與職責
產品型企業的多項目組織結構（標桿研究）
決策團隊（組合管理決策）
日常管理團隊（項目組合管理）
執行團隊（日常執行與實施）
專業支持團隊（資源與專業支撐）
產品型企業的產品全生命周期的團隊模式（標桿研究）
產品（線）經理（項目組合管理者）VS.項目經理
項目群（集）經理VS.項目經理
項目型企業的多項目組織結構
項目管理辦公室PMO
建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰略）
PMO的關鍵職能
PMO的典型崗位與職責
PMO與產品線管理辦公室PLO（ProductLineOffice）的關系
PMO與戰略規劃部的關系
PMO與公司決策團隊IPMT的關系
PMO五級成熟度模型
支持型PMOVs.控制型PMOVs.指令型PMO
產品型企業與項目型企業PMO的差異
研發多項目之項目組合管理(PortfolioManagement)
本課程以產品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業部模式、客戶群模式。
業務戰略目標決定項目組合管理
確定產品線戰略愿景與目標
產品線的產品組合決定研發項目組合
產品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性
產品組合關系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產品特征、無關系
制定產品規劃，形成產品項目組合
深入理解市場
市場細分
組合分析
制定細分市場業務計劃
融合形成產品線業務計劃
產品線業務計劃書
產品包業務計劃書
制定產品路標
產品平臺與產品線、細分市場、客戶定制之間的關系
確定組合中項目優先級7步法
第1步：確定優先級排序框架
第2步：確定所有項目(產品包)
第3步：基于分類模型，對項目分類
第4步：對評價要素評分
第5步：明確項目之間的依賴關系
第6步：對產品線內項目進行排序
第7步：確定啟動時間、流程裁剪、資源協同等項目要素
定期管理并刷新產品線業務計劃書PLBP
增加項目
收集數據
評審項目
管理行為
刪除項目
IBM項目組合管理方法論EP3MO
項目實施過程中的決策機制
定期決策的意義
機會成本與沉沒成本
決策對象
決策時點
決策要素
決策組織
需求管理平衡多項目范圍
項目范圍與需求對多項目管理的影響
需求生命周期VS.產品全生命周期
項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責任
需求收集與分析
需求優先級的三種評價方法
需求規范化處理
需求分析十要素
與各項目的關系：共性需求、替代需求、衍生需求等
與過去項目、現在項目、未來項目的關系
需求傳遞路徑決定需求在項目組合、項目群/集中的位置
完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做
項目需求變更控制
正確認識需求變更？
需求變更流程五步法
需求變更涉及的相關角色和職責
需求變更評估時需要考慮的因素介紹
需求變更關聯（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求變更
需求變更控制委員會CCB
項目組合級別
項目群/集級別
單項目級別
管道管理平衡多項目資源
管道管理框架
戰略平衡
項目總體進度表
管道載量分布圖
職能部門同步預算
管道載量分析
硬性任務
軟性任務
管道載量分布圖
協調職能交互
平衡研發項目的需求和職能部門的目標
管道管理角色與職責
職能部門經理
研發項目經理
項目管理辦公室PMO
數據收集對多項目資源管理的意義
數據收集與分析模型
項目成員日志
（組織級）多項目度量數據分析
單項目管理奠定多項目管理基礎
無論對于組織，還是同時負責多個項目管理的項目組合經理、項目群/集經理、多項目經理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關鍵
回顧研發項目從啟動直至項目結束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產生影響的關鍵部分
強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法
項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目
計劃子過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案）
控制子過程：清楚地界定項目所處狀態，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程：有序而正式的收尾，實現個人/項目能力向組織能力的轉化
項目過程與產品開發流程之間的關系
啟動過程
明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優先級
明確每個特定項目的時間、成本、質量、范圍的優先級
考慮資源在本項目中的可用狀態與可用比例
跨項目的干系人分析
實施過程
收集數據
控制過程
數據分析用于控制本項目
數據分析用于確定項目繼續或終止
數據分析用于調整項目在組合、群/集中的優先級
收尾過程
組織級數據分析確定組織能力基線
優化組織級研發流程與制度
研發經驗教訓總結
研發多項目管理系統思考
項目管理永遠是在做平衡：
單項目管理的平衡10要素
項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術與工具之間的平衡。
多項目管理的平(ping)衡10＋要(yao)素(su)

廣州研發多項目管理培訓