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人力資本培訓課程

課程背景：
2020年是十四五規劃年，在內部深化改革和外部不確定性增加的大環境下，十四五人力資源戰略規劃除了緊扣國企在管資本導向下深化分類改革的整體脈絡外，更應該有基于國企人力資源管理特性及整體人力資源管理發展態勢的深層戰略認知和前瞻性戰略預判，以實現十四五期間國企人力資源對整體戰略的支撐，并將國企人力資源的基礎資源型優勢在數字化運營和強組織態勢下進一步轉變成結構上的組織性優勢和結果上的效能性優勢。
本(ben)(ben)課(ke)程結合十四五期間(jian)我國深化經濟改革大(da)背景，適應(ying)新(xin)時代發展(zhan)多(duo)變性、不(bu)可(ke)預測性，結合國有企業(ye)改革發展(zhan)不(bu)同階(jie)段的(de)人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源管理的(de)現狀，闡(chan)述了人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源從(cong)量(liang)變到(dao)質變的(de)人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)(ben)管理六大(da)升級新(xin)思路(lu)，讓企業(ye)從(cong)人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源數量(liang)經營到(dao)人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)(ben)增量(liang)價值的(de)一(yi)個轉換。幫助企業(ye)梳理人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源存量(liang)，完成人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)(ben)盤點，重構人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)(ben)優勢(shi)，發揮人力(li)(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)(ben)效能(neng)。

課程目標：
理解國企人力資源發展新時代變革的前世今生；
探討國企人力資源管理的三強三弱四平衡現狀；
掌握國企人力資源規劃的宏觀思維和邏輯結構；
掌握(wo)國(guo)企人力資本變(bian)革(ge)的六(liu)大(da)新(xin)趨勢和新(xin)思維。

課程對象：
企(qi)業中高層(ceng)管理者(zhe)，黨政機關干部

課程方式：
講授+互(hu)動演練+測(ce)評+案(an)例分享

課程說明：
為確保課堂*體(ti)驗(yan)，課后*實踐！本方(fang)案將會在培訓前必須與企業(ye)(ye)做進一(yi)步溝(gou)通，根據(ju)企業(ye)(ye)具體(ti)情況，調整成(cheng)符合企業(ye)(ye)實際情況的個性化方(fang)案。

課程大綱
案例導入：深圳40周年看企業改革深化趨勢
第一講：國企人力資源改革發展歷程
一、國企身份改革歷程及人力資源管理影響
1. 從1978年到20世紀末
1）政治上：1984《中共*關于經濟體制改革的決定》、1992年《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》
2）經濟上：利改稅將國家與企業的利益分配關系固定
3）法律上：在1988年通過了全民所有制工業企業法
4）人力資源改革產生的四影響
2. 資本性主體身份下的改革歷程歷程
1）2006年資本市場上的股權分置改革
2）2010年之前國有企業的上市潮
3）2013年管理重心轉移到“管資本”上
4）2018年國企雙百行動
5）人力資源改革產生四影響
二、國企人力資源管理政策導向與改革成效
1. 國企改革中人力資源相關的主要政策
1）國家層面：從2001年人才強國成為國家人力資源戰略
2）優化人力資源的體制機制
3）2016年新驅動發展的國家戰略
4）國企層面：2001年三項制度改革……
5）重點改革領域
三、國企人力資源管理改革成效
1. 消解高穩定性
2. 釋放輕流動性
3. 增加軟激勵性

第二講：國企人力資源管理現狀與特征
一、三強勢
1. 資源強（高學歷、高顏值、高綜合）
2. 秩序強（身份要素、職稱要素、背景資源要素）
3. 投入強（考察學習機會和實踐鍛煉機會、國家政策機會）
二、三弱勢
1. 流動弱
1）激勵機制
2）淘汰機制
2. 動力弱
1）發展無機會
2）付出無回報
3）投入沒愿力
3. 能效弱
1）崗位能績不匹配
2）編制標準不科學
3）能力評估沒落實
4）績效評價不客觀
5）薪酬結構太固化
三、四個平衡
1. 基于價值選擇的平衡
1）經濟效益
2）社會責任
2. 基于文化生態的平衡
1）人際關注
2）事務關注
3. 基于人性假設的平衡
1）經濟人
2）社會人
4. 基于管控形式的平衡
1）自由市場
2）集中管控
案例(li)：國(guo)企A公司的改(gai)革(ge)之路

第三講：國企人力資源十四五規劃邏輯
一、國企人力資源規劃邏輯
1. 戰略分析
1）領先型戰略
2）差異化戰略
3）低成本戰略
2. 頂層規劃
1）理念體系規劃
2）目標體系規劃
3. 業務規劃
1）體制機制規劃（基礎）
2）能力體系規劃（核心）
3）人才隊伍規劃（載體）
4. 戰略實施
1）劃分實施階段
2）制定工作計劃
3）高頻復盤方式

第四講：國企十四五人力資源規劃新思維與趨勢
一、人力資源數量管控新思維
1. 大數據人力資源決策與效能計量管理
案例：互聯網+五維結構的人力資源盤點價值：數量、成本、結構、價值、趨勢
2. 人力資源供需新平衡
1）結構平衡
2）數量平衡
3）技能平衡
4）思想平衡
5）知識平衡
3. 人力資源數量管控新原則
1）從同素到異構
2）從產品到人品
3）從規模到法則
4）從競爭到共贏
5）從利潤到價值
二、人力資本組織能力
1. 組織人才梯隊體系設計——組織五類梯隊建設
1）關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）
2）關鍵人才后備梯隊建設（基于人才）
3）管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）
4）技能類人才梯隊建設（基于專業）
5）通道層級人才梯隊建設（基于層級）
2. 組織人才勝任力模型構建五個步驟
1）定義績效標準
2）確定效標樣本
3）獲取數據
工具1：行為事件訪談技術應用
4）建立模型
5）驗證模型（模型再造、培訓驗證、評估分析）
3. 根據盤點結果建立關鍵人才池
1）九宮格與關鍵儲備人才盤點
2）關鍵儲備人才庫的建立
3）關鍵儲備人才動態盤點
4）人才梯隊與職業學習地圖
工具2：人才盤點的九宮分流機制。
工具3：人才學習地圖設計方式
三、人力資本效能分析
1. 組織效能與人力資源效率指標
1）戰略人力資源管理與企業利潤
2）人力資源效率的計算發展軌跡
a人工產出比優勢
b人力資本附加值
c人力資本回報率
d人力經濟附加值
e人力市場附加值
案例分享：員工敬業度分析
工具4：人力資源敬業度分析
2. 人力資源效率的隱性指標
1）剛性與柔性指標
2）員工心智模式探討
3）企業文化宗教論
3. 人力資本效能七大指標公式
1）全員勞動生產率
2）人均銷售收入
3）人工費用率
4）招聘成本收效益率
5）培訓投資回報率/培訓轉化率
6）經濟附加值率
7）員工滿意度
4. 人力資源效能驅動7種分析絕技
1）勞動生產率分析
2）人工成本投產比分析
3）人才素質分析
4）人員動態分析
5）人才成長分析
6）人才沉積率分析
7）人才活力曲線分析
5. 人力資源效能管理模式
1）人力資源效能監測（HR儀表盤）
2）人力資源效能干預（四把鑰匙）
三、人力資源管理技術變革
1. 未來招聘的趨勢
1）價值主張彰顯魔力
2）構建人才的引力場
3）企業雇主品牌蝶變
2. 行為設計與員工體驗：人才管理的新疆域
1）從心智模式到行為改變
2）員工體驗的方程式：文化+技術+物理空間=員工體驗
3. 互聯網+薪酬激勵新趨勢
1）殘酷薪酬：互聯網時代的邏輯
2）云式薪酬：員工激勵的新引擎
3）虛擬貨幣池：打造組織新引擎
4. 剛柔并積績效效能推進五步法
1）以終為始—目標管理之夢想鏈接夢想
2）追本溯源—績效管理之變被動為主動
3）群策群力—團隊共創之變要求為需求
4）言傳身教—績效輔導之變執行為自行
5）正本清源—績效復盤之變終點為起點
5. 學習與發展的未來趨勢：企業大學的終結
1）云端知識：打造超級員工學習榜樣
2）培訓升級：從“培養人”到“知識工廠”
3）知識立方：靈活的培訓能量大廈
4）企業劇場：員工成長模擬賽場制
5）戰訓結合：用實戰培訓執行戰略
6）柔性規劃：構建人才柔性成長地圖
工具5：構建企業人才梯隊學習地圖
6. 人才測評決定流動方向
1）素質測評：是西瓜還是芝麻粒？
2）云--測評：構建人力資本地圖
3）心理資本：被誤解的萬能鑰匙
四、人力資源組織關系變革
1. 組織關系設計元素
1）組織結構的單元構成——職能設計
2）組織結構的橫向設計——部門劃分
3）組織結構的縱向設計——層級設定
4）組織結構的類型選擇——組織成型
案例：※傳統組織結構設計模型：直線制-職能制-直線職能制、矩陣制、事業部制、企業集團
案例：※網絡時代新型組織架構設計模型：價值為核心的流程制、網狀組織
2. 組織設計策略中的“六度”關系
1）組織管理層級決定組織管理深度
2）組織管理幅度決定組織管理寬度
3）組織張弛有度決定組織集權程度
4）依托行業特征決定組織管理角度
5）橫向協調規范決定組織流程速度
6）互補匹配增值決定組織變革效度
3. 組織評估：組織有效性評估
案例分析：人類社會史上組織效度分析
→ 狩獵經濟——牧人經濟——農業經濟
→ 工業經濟——網紅經濟——社群經濟
1）內部效能【評估】
a文化建設
b協調溝通
c制度體系
d內控機制
2）外部效能【評估】
a資本分析
b戰略分析
c客戶分析
d變革分析
工具6：組織效能八要素評估分析表
五、人力資源組織管控方式
1. 新時代對組織HR轉變與能力提升
1）由事務性管理向戰略伙伴轉變
2）由政策提者供向（顧問）轉變
3）由執行命令向員工們服務轉變
4）由被動適應向變革推動者轉變
5）由監控者向平臺的建設者轉變
6）由規則的制定者向施愛者轉變
2. 組織管控與授權
1）組織管控的三大方向：戰略管控、財務管控、運營管控
案例：阿里/華為組織管控模式分析
2）組織授權模式分析
a集權制不授權
b集權分權合理
c輕集權重分權
d事業群分權制
3. 組織流程：無流程，不扁平
1）流程化管理——高效基礎
2）扁平化管理——創造基礎
3）扁平化保障——充分授權
4. 組織流程化的六脈神劍
1）管理幅度
2）管理層級
3）分工適度
4）流程優化
5）職能信息
6）集分有度
5. 組織干預：組織發展干預策略
1）組織發展階段
初創階段→成長階段→成熟階段→變革階段
2）新時代的干預變化因素
a動態競爭迭代加速
b個體價值自由交易
c跨界融合遍地開花
e商業角色進化重構
3）組織干預五大法則
法則一：結構干預
法則二：人文干預
法則三：流程干預
法則四：人效干預
法則五：質量干預
6. 組織勞動關系和諧的三個安全防控
1）心理安全——心理預防機制
2）身體安全——健康預防機制
3）工作安全——關系控制機制
7. 新生代激活的六感激勵柔性驅動機制
1）安全感
2）存在感
3）參與感
4）歸屬感
5）成就感
6）榮耀感
工具(ju)7：六感激勵模型應用技(ji)巧。

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