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華為(wei)總經理角色認知(zhi)課程

【學員對象】：
企(qi)業(ye)海外區域總經(jing)(jing)理(li)、企(qi)業(ye) CXO、國(guo)家(jia)總經(jing)(jing)理(li)、HR 總經(jing)(jing)理(li)。

【主要內容】：
一、研討的旅程
KAM 角色認知研討？
情景案例：吳迪的故事？
討論：分享案例的感受？ 成長的啟示—轉身
錄像：轉身
卓越領導之路
成功(gong)轉身的三要(yao)素？

二、什么是角色？
KAM 應該有哪些角色組成？
請逐一描述這些角色？
KAM 的角色：S-T-R-O-B-E 模型
研討：KAM 與 CGM 角色的差異點有哪些？
結(jie)論輸出(chu)：采用 STROBE 的結(jie)構來傳遞對 CGM/KAM 角(jiao)色的期望

三、首期班分享成果：
1、未來 CGM 側重的能力
2、未來 KAM 側重的能力
3、CGM/KAM 的共同要求

四、角色 S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者 情景案例：其實你不懂我的心
從吳迪所面臨的問題中發現什么？
談一談你對角色 S 的理解？
角色 S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者
1、理解客戶、友商及公司戰略
2、制定與公司價值觀和戰略相一致的客戶群戰略
3、確保客戶群戰略的執行
4、建(jian)設(she)客戶群戰(zhan)略管理(li)的長效機制

五、解讀集團客戶的戰略
深入理解客戶戰略？
客戶戰略制定過程？
如何解讀客戶戰略？
客戶業務痛點？（結合 STC 客戶案例分析）
CxO（職位）常見關注(zhu)話題有哪些(xie)？

六、解讀集團客戶戰略方法
1、第一步：解讀客戶的戰略
2、第二步：影響和參與客戶戰略制定
3、第三步：通過組織型溝通，在戰略規劃上提供協助
4、第四步：解讀客戶采購和對供應商的策略？
5、第五步：從組織架構解讀客戶戰略？
6、第六步：客戶的股東價值分析？
7、第七步：解讀友商的戰略
案例分析：友商 E 的大客戶組織結構和大客戶名單
案(an)例分(fen)析：友商 NSN 的大客戶組織結構和(he)大客戶名單

七、理解公司的戰略
行業形勢、區域、客戶、產品、競爭
如何鞏固改善市場格局？
戰略沙盤管理？
聚焦價值市場？
搶占制高點？

八、戰略匹配的工具方法
戰略機會識別—望遠境？
區域/系統部/產品戰略沙盤—放大鏡？
案例分析：TI 集團客戶戰略規劃
案例分析：CMCC 戰略沙盤(pan)

九、戰略機會點分析七維度
1、戰略匹配分析法(案例)
2、對比分析法(案例)
3、路標對照方法
4、雙贏分析法
5、投資全景分析法
6、格局和分額對比分析法
7、機(ji)會點庫(ku)分析法

十、戰略執行
策略的統一性
研討：跨區域/系統部戰略如何協同？
1、有哪些常見的協同措施？
2、當戰略不一致時，如何解(jie)決沖突(tu)？

十一、建立戰略管理長效機制
麥肯錫 7S 模型
業務領導力 BLM 模型
案例：VDF 客戶群戰略規劃
研討：S 角色的(de)經(jing)驗及誤區？

十二、角色 T：跨區域高績效團隊的開發者 情景案例：姍姍來遲的提拔
研討：吳笛在人才培養、跨區域團隊領導方面做得如何？
分(fen)享(xiang)：對(dui)角色 T（跨(kua)區域高績效(xiao)團(tuan)隊的(de)開發(fa)者）的(de)理解。

十三、角色 T：核心價值觀
華為公司核心價值觀包括？
如何結合系統部跨區(qu)域文化特點，發揚華(hua)為核(he)心價值觀？

十四、角色 T：組織結構
建立客戶群組織結構的三大原則
1、與運營商組織結構、決策模式匹配原則
2、共同管理原則
3、簡單高效原則
MIC 客戶組織結構
MIC 系統部組織結構
Vodafone 客戶組織結構
Vodafone 系統部組織結構
系統部分級管理原則
系統部人力資源授權
系統部價格和商務授權
客(ke)戶決策模(mo)式的(de)變化

十五、人才培養
研討：了解所在客戶群友商的人員結構嗎？
后備隊分布現狀
系統部本地員工分布狀況
企業自身發展領導人才的軟能力
華為領導力項目架構
整合的人才管理和發展體系
ILD 項(xiang)目人才管理各模塊關系(xi)圖解

十六、跨文化團隊建設
建立溝通機制，強化團隊氛圍
跨文化管理團隊建設工具
E 公司*IVATION 激勵機制
研討：如何建立跨區(qu)域、高績效(xiao)團隊

十七、角色 R：建設、協同與整合跨區域/跨系統資源的主導者
情景案例：搬不動的救兵
研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？
研討：對角色 R（建設、協同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。 資源的定義
資源的屬性
系統部在資源中會遇到哪些挑戰？
IBM 的大客戶資源共享機制
IBM 大客戶 MD 的職責
整合資源，響應客戶需求
IBM 培養領導者“協作影響力”
IBM 協作影響力的內涵
公司各業務部門對口支持客戶群的組織
無授權下影響力的提升：實踐、再實踐
分享：你的故事

十八、角色 O：客戶群整體運營結果的責任者 情景案例：令人頭痛的運營局面
分享：吳笛在運營管理方面做得如何？
研討：談談你對角色 O（客戶群整體運營結果的責任者）的理解。
損益表：經濟實體某特定時期的經營成果 損益表主要指標比率、業務關系
現金流量表：反映一定期間現金增減變化結果與原因 系統部長是客戶群整體運營結果的責任者
系統部部長應該對哪些經營指標負責？ 系統部 09 年 KPI 建議
人均效(xiao)益(yi)考核指(zhi)標

十九：角色 O：規避風險
客戶群細分：一般客戶、中堅客戶、戰略客戶 規避風險，加強內控
遵守商業行為規范
統一的運營管理——應該包括?? 正確洞察客戶需求，提升運營質量
案(an)(an)例：案(an)(an)例 1： T 國(guo) C 項目過度承諾遭(zao)遇(yu)霸王條款的(de)苦果

二十：經營指標提升
案例：ET 系統部案例分享
分享(xiang)：系統(tong)部運營(ying)經驗分享(xiang)

二十一：角色 BE：與客戶組織間戰略合作伙伴關系的經營者
情景案例：錯位的感覺
分享：吳笛在戰略合作伙伴關系方面做得如何？
討論：
1、 描述你對組織客戶關系和滿意度的理解
2、談談你對角色 BE 的理解。

二十二：戰略合作伙伴
以客戶為核心的商業環境
市場發展不同階段攻防重點的變化
客戶關系管理（平臺構建）
客戶關系管理（發展模型）
討論：
1、供應商期望的待遇？
2、客戶期望的待遇？
價值大客戶與戰略供應商的匹配
案例：FT 對供應商需求
1、公司對 FT 需求
戰略合作伙伴建立途徑
1、戰略對話
2、創新合作
3、聯合品牌營銷
4、管(guan)理、文(wen)化、人才培訓交(jiao)流

二十三：客戶滿意度
1、客戶期望管理 ;
2、客戶感知管理 ;
3、差距閉環管理；
大客戶在不同階段滿意度要點有不同
客戶滿意度都包括什么？
客戶滿意度管理總體架構？
1、客戶期望管理
2、客戶感知管理
3、客戶滿意度評估
客戶對 Huawei 的感知
為什么需要了解客戶(hu)感知(zhi)？

二十四：品牌形象
品牌戰略服務于業務戰略
案例：VDF 案例
分享：系統部戰略合作伙伴經驗分享
商業成功三要素
1、品牌形象
2、客戶滿意度
3、戰略合作(zuo)伙伴

二十五：回顧 KAM 角色:STROBE 模型
1、五個角色之間有什么樣的關聯？
2、向 STROBE 轉身的過程中需要注意哪些問題？
錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉身
五個角色之間要有協調性，轉身時要相互配合
討論：
1、您所在的系統部處在哪個階段？
2、每個組選一個發展時期（拓展期、成長期、成熟期）進行討論
3、根據 S-T-R-O-BE 模型，在本階段，你轉身的重點是什么？
小結：KAM 的職責、角色
KAM 自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析
KAM 自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析
各關鍵業務活動得分柱狀圖
KAM 業務活動分析
我現在是這樣的，我可以怎么做？
1、閱讀您的 360 度調查報告
2、制定您的行動計劃
3、定期 Review：

二十六：在崗實踐：PARR
1、Prepare(準備階段)
2、Act(執行階段)
3、Reflect(反思階段)
4、Review(回顧階段)
行動實踐要求：系統部“鐵三角 ”組織研討
案例：STC 系統部運作研討總結
AM/GM Zone: 您的學習專區
回顧：CGM/KAM 角色要點

二十七：課程總結
1、案例的故事
2、成長的啟示
3、我應該是怎樣的？
4、原來我是這樣的！
5、如何轉身？
6、課程總結

二十八：對集團客戶總經理的寄語
1、轉身是新的挑戰
2、轉身從自我認知開始
3、轉身是相互學習與分享
4、轉身是收獲的過程
5、轉身是你我(wo)共(gong)同的旅程(cheng)。

華為總經理(li)角色(se)認知課程