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人力資源專業能力課程

【課程背景】
國有企業勞動、人事、分配三項制度改革，要求國有企業在破解“能上不能下”上積極探索，實現“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”。國企改革三年行動方案明確指出，要緊緊圍繞激發活力、提高效率，切實深化三項制度改革。國資委黨委堅決貫徹***總書記重要指示精神，將三項制度改革作為國企改革的重中之重來抓，全力推動改革抓緊、抓實、抓出成效。國企如何實現優“勝”劣“汰”，管理人員“能上能下”得到有效落實，嚴“進”暢“出”，員工“能進能出”有序推進； “績”“薪”聯動，“收入能增能減”持續深化。這就需要我們能夠讀懂三項制度改革中三能機制下改革的價值和邏輯。
本課程從深化(hua)企業(ye)三(san)項制度改革推進“三(san)能(neng)(neng)機制”的(de)底層邏輯和(he)背景展開(kai)，通(tong)過梳理近期國家(jia)人社(she)部(bu)和(he)國資(zi)委(wei)發(fa)布的(de)相關政策(ce)法(fa)規，橫向(xiang)從“員工(gong)能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出”“干部(bu)能(neng)(neng)上(shang)能(neng)(neng)下”和(he)“工(gong)資(zi)能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減”三(san)個維度，對標縱(zong)向(xiang)員工(gong)的(de)“選(xuan)(xuan)、育、用(yong)、留”維度進行拉伸(shen)對其(qi)。“能(neng)(neng)進”剖(pou)析(xi)如何更好(hao)的(de)精(jing)準選(xuan)(xuan)人和(he)錄用(yong)，通(tong)過四個畫像，幫助學(xue)(xue)員精(jing)準選(xuan)(xuan)到適合企業(ye)的(de)人才；“能(neng)(neng)出”做好(hao)員工(gong)退出的(de)準備(bei)，防范用(yong)工(gong)風險；“能(neng)(neng)上(shang)和(he)能(neng)(neng)下”關注干部(bu)的(de)培養(yang)、選(xuan)(xuan)拔和(he)使用(yong)更科學(xue)(xue)、更高效(xiao)；“工(gong)資(zi)能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減”則是“績”“薪(xin)”聯動，真正實現“以(yi)崗定(ding)責(ze)、以(yi)責(ze)定(ding)考(kao)、以(yi)考(kao)定(ding)薪(xin)”。最后，結(jie)合企業(ye)數據化(hua)轉型背景，將結(jie)合人力資(zi)源數據化(hua)時代(dai)降本增效(xiao)和(he)提升人效(xiao)進行賦能(neng)(neng)。

【課程收益】
1.看背景－國家關于三項制度改革、三能機制、內部薪酬指引、福利政策等文件解讀
2.剖邏輯－解鎖“員工能進能出、干部能增能減、工資能上能下”需要哪些HR動作才能實現目標
3.找方法－找到真正能夠實現三能機制的方法，能夠優化、落地本企業的人力資源管理體系
4.拿工具－一系列“拿來即用”版權工具表，助力學員回去即能上手；
5.送測評－DISC、霍蘭德職業測試，職業倦怠等線上測試，現場出報告；
  
【課程對象】
HR系列、中高管

【課程大綱】
第一講 追本溯源--政策解讀與制度
一． 2023《國有企業內部薪酬指引》必知的幾個要素
1.崗位評價定基礎
2.崗位評估定依據
3.績效管理定導向
4.薪酬策略定標桿
5.薪酬結構定體量
6.薪酬調整定杠桿
案例分析：正態分布對我們績效考核的影響
二．“三能”機制的政策性規定
（一）管理人員能上能下
（二）員工能進能出
（三）收入能增能減
案例分析：某集(ji)團如何實現三(san)能機(ji)制改革(ge)：從規劃到落地

第二講 國有企業三項制度改革、“三能”體系搭建實操要點
第一篇 體系搭建背景--人力資源管理的發展階段
一．人力資源管理發展的階段
第一階段：人事行政事務階段
1.考勤
2.工資計算
第二階段：專業職能分工階段
1.規劃
2.招聘
3.培訓
4.績效管理
5.薪酬管理
6.勞動關系管理
演練環節：六大模塊的核心工作有哪些？
第三階段：人力資源三支柱業務下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
三支柱的分工
六大模塊向三支柱轉型的企業案例分享
第四階段: 數據管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉變
2.HR數據分析三要素
3.HR數據賦能業務六部曲
4.HR數據管理場景應用--離職率分析
演練環節：如何做老大與業務都心驚膽戰的HR報告？
二．不同階段企業的人力資源開發和人才管理機制重點
——初創(chuang)期(qi)(qi)、發展期(qi)(qi)、成熟期(qi)(qi)、衰(shuai)退期(qi)(qi)

第二篇 體系搭建邏輯--人力資源管理各模塊的重點工作及內部鏈接邏輯
一．人力資源的價值
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引導案例：教豬上樹與教猴上樹
人力資源的價值：
上支撐戰略，下與業務體系接軌，左服務號員工，右正確面對客戶
1.人的數量與質量；
2.為COE決策提供指出，為業務發展提供建議
實戰演練：
業務部門：我該招什么樣的人？
COE：總經理的疑惑？到底增編不增編？
一、人力資源管理者的人才畫像
（一）人力資源管理者角色
1.人力資源管理專家
2.業務伙伴
3.領導者
4.變革推動者
（二）人力資源管理者素質模型
1.思想意識：客觀、公平、公正、公開
2.知識素養：人力資源管理、心理學、企業管理、業務知識
3.技能水平：丁字型人才
實戰演練：本崗位的素質模型
二、人力資源管理重點工作及各模塊的邏輯關系
（一）各模塊的邏輯關系
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
4.把績效的“餅”與薪酬補償的“事”聯系起來
5.規劃、招聘、培訓和職涯規劃--為企業提供做“事”的“人”
（二）各模塊的重點工作
1.人力資源規劃：基于業務發展需要做的人力編制計劃
2.招聘：基于崗位勝任力素質模型，確認招聘渠道、人數和蓄水池
3.培訓：基于戰略實現的人才梯隊建設
4.績效管理：基于全員參與的轉變理念、提升技能、細化指標基礎上績效管理
5.薪酬管理：適合、有效、體驗
6.勞動關系管理：招聘錄用、社保和退出機制
7.人事服務：數據的便捷性和實用性
8.干部管理(li)：與(yu)人才培養(yang)梯隊建設的合力

第三篇  體系搭建基礎--人力資源管理角色定位
一、企業人力資源管理的角色定位
HR人員的五大角色
二、企業人力資源管理者應該具備的能力
三、企業HR人員的意識
四、人力資源與業務的關系
1.跟著業務跑
2.陪著業務跑
3.引導業務跑

第四篇 員工能進能出之“能進”--招聘
前言：如何找到適合的Ta
一．整理公司吸引人才的核心優勢
（1）公司激發人才奔頭的因素--企業愿景目標
（2）公司激發人才干頭的因素--企業的使命
（3）公司激發人才勁頭的因素--企業的價值觀
（4）公司激發人才甜頭的因素--長短期目標、商業模式、組織架構、崗位體現
二．人才選拔的標準
1.企業畫像
2.崗位畫像
3.人才畫像
4.伯樂畫像
工具：勝任素質模型
工具：勝任能力詞典（21項素質）
演練：從3個維度構建出銷售經理的勝任素質樣做好一場面試
1. 個人準備：面試官的職業素養
2. 高效把控：做好面試人才的快速判斷
方式：面試四環節（啟動、提問、結束、評價）時間分工
3. 精準洽談：了解應聘者的個人綜合能力
要點：針對企業面試四大核心模塊進行提問
方式：問好6類問題（背景、意愿、壓力等）
工具：面試常見問題100個提問樣本
方法：STAR行為面試技巧
工具：STAR面試問題庫
小組演練和呈現：針對一(yi)個崗位設計STAR關鍵(jian)行(xing)為事例問題并(bing)進行(xing)一(yi)場面(mian)試

第五篇 干部能上能下之“培訓與開發”
導入：培養的意義
案例：二十大對國企干部培養20字方針
分析：不同類型干部的培養方向
一、人才發展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：人際互動
——主管輔導（問好七個好問題）
方法：師徒帶教制
案例：華為師徒制
3. 10%：培訓學習
1）不同崗位（研發、銷售、生產）的培訓方式與平臺不同
2）不同培訓時間段（前中后）不同對象（學員經理、學員、培訓師）的重要度不同
工具：培訓九宮格
二、人才梯隊建設與差異化人才發展（人才盤點與評估）
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決(jue)策和個性化(hua)發展計(ji)劃

第六篇 工資能增能減之基礎--績效管理
一、績效管理的前世今生
導入：績效管理與績效考核的區別
分析：3P人力資源管理
思考：為什么三項改革要做績效管理？
案例：績效管理的挑戰：谷歌和通用電氣的績效管理實踐總結
二、三項改革下多樣化績效管理工具
工具1：平衡記分卡——橫向一致和縱向一致
第一步：提升勝任素質和組織氛圍
第二步：建立高效流程
第三步：為客戶帶來獨特的利益
第四步：驅動財務結果
第五步：實現愿景
工具2：KPI——可實現的目標：跳三跳夠得著的目標
模板：某公司員工月度考核表
比較分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、三項制度改革下績效管理之目標設定
導入：如何將企業戰略目標進行分解
工具：SMART目標原則
1. 橫向一致性：關鍵業務指標分解（從公司目標到部門目標）
2. 縱向一致性：平衡記分卡
3. 可衡量的目標：多快好省的目標設定
4. 有挑戰又可實現的目標：通過向上看，向內看和向外看確定目標值
四、績效管理之績效輔導與反饋
導入：績效輔導的起源
工具：夢想鏈接夢想表單
小組討論：3個最能激發自信和潛力的問題
1. 管理者的績效輔導效果的因素
2. 四種不同員工的輔導策略
——支持型、指揮型、授權型、教導型
3. 輔導與反饋怎么做
工具：GROW輔導模式
1）積極性反饋和建設性反饋
2）建立月度1：1績效溝通制度
小組討論和呈現：2023年工作重點和關鍵業績指標
五、績效管理之績效評估
1. 績效評估打分常見五大誤區
——相似、對比、居中、極端和近因效應
思考：如何盡早地避免和減少業績不佳的情況
2. 如何做好績效評估
1）用事實說話：STAR關鍵行為事例
2）用數據說話：正態分布和績效校準會議
3）從全局說話：善用ABCD績效九宮格
工具：ABCD績效九宮格
案(an)例：GE和(he)阿里巴巴的人才九(jiu)宮格

第七篇 工資能增能減之“薪酬管理”精準留才
引導案例：三能機制下如何更好的精準留才？
導入1：精準留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導入2：留才四維度：薪酬、福利、職業發展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
工具：員工保留計劃
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
2.工具：崗位評估
案例：崗位評估工具介紹
薪酬結構和薪酬策略的制定
討論：不同類型員工的短期績效激勵方案
維度二：員工需求入手
1. 留才心理學需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強化理論
2. 留才策略
1）事業留人：運用人生目標、價值目標和工作目標
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒
行動：驗證對方的感受——尋找共同點——以他的身份過一天——保持開放的智體語言
4）員工體驗留人：認可、理解、關懷
案例：京東的001號留才
案例：人們加入公司，離開老板
討論：哪些現象表明員工有離職傾向的現象分析？ 
維度三：預防員工離職與人才流失入手
思考：哪些現象表明員工會離職
1. 職業發展實踐保留人才的有效性
2. 離職預防錦囊
1）把好招聘關
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持續做總結
3. 應對人才流失的策略
4. 經理的日常維護性工作
案例：谷歌如何做員工的離職分析和預防性管理
維度四：留才面談入手
第一類：能滿足需求的員工
1）認可需求：表達認可需求并重視需求
2）實話實說：告知員工克服哪些困難才能滿足需求
3）關懷備至：關心需求、確認需求并告知可能采取的行動
4）詢問其他：詢問是否有其他能力范圍內能解決的需求
第二類：不能滿足需求的員工
1）認可需求：從個人角度理解員工的需求
2）實話實說：有理有據闡述需求不能被滿足的原因
3）關懷備至：和員工一起分析下如何規劃實現需求
4）詢問其他：詢問是否還有其他期望和需求
角色扮演：怎么做留才面談
工具：留才面談三步驟
第三講 深化企業薪酬績效制度改革--激勵性薪酬體系
引導案例：什么是企業真正的“護城河”？
前言：從戰略高度看待激勵性薪酬體系
1. 用全面人力資源管理理念統籌激勵思維
工具：人才發展規劃路徑
2.工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
3.精準留才兩原則
（1）錢要給到位
（2）心不受委屈
上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，進行薪酬調研
一．薪酬定位要素
1.內部要素
（1）企業戰略（比如竟爭戰略）
（2）薪酬戰略和薪酬理念
（3）企業文化
（4）人才價值觀
（5） 人力資源戰略
（6）企業支付能力
（7）企業運營狀況
（8）企業發展階段（起步、擴張、穩定、收縮）
2.外部要素
（1）外部勞動力市場供求關系
（2）  人才稀缺程度
（3） 人力資本價值等
（4）薪酬法律法規
（5） 行業差異
（6）區域環境
二．薪酬調研
1.薪酬調研的目的
2.薪酬調研的流程和方法
3.薪酬調研的常用參數
中篇 有理有據--崗位管理與評估，以崗定薪，薪隨崗動
一．職位管理全景
1.崗位職責與崗位說明書
案例演練：崗位職責與崗位說明書的撰寫
實操：人才發展與崗位職責與激勵體系的關系
“以崗定責、以責定考、以考定薪”
二．職位評估
1.職位評估的原則
2.職位評估的方法
演練：崗位評估
案例解析：要素評估法進行職位評估
下篇 有的放矢--薪酬結構的設計
一．企業整體薪酬模型
二．常見薪酬模型的應用
1.高彈性薪酬模型
2.調和性薪酬模型
3.高穩定性薪酬模型
案例分析：HR對薪酬結構設計的苦惱
演練：如何三項制度改革下做好薪酬模型
第四講 人力資源數據化時代的人效提升
（一）人力資源發展進入數據化時代：數據化思維
思考：如何用數據驅動組織與人才效能的提升？
（二）企業降本增效的要求：HR降本增效思維
1.人力資源降本增效的常見誤區
（1）只關注裁員
（2）只想到降薪
（3）調整社保繳納基數
（4）只關注顯性成本，不關注隱性成本
（5）只關注短期降本，不關注長期成本的真正增減
案例分析：M公司裁員后的降本增效分析
2.人力資源降本增效的正確理念
（1）如何正確看待人力資本超標
案例分析：華為與中興的人均成本分析--黃金不等式
1）人力降本是長期性工作：每年滾動人力降本目標，倒逼改革
2）追求人力資源的費效比：人力費用結構分析；吸引、賦能、激勵、留存
3）用最少人做最有效的事：先做事的區分，先精事后減人
3.人力資源降本增效的底層設計邏輯
1）降本增效的底層邏輯
降本增效的結果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
2）降本增效的方法：12334模型
共創：干部管理與人才梯隊建設的“客戶畫像”
第五講 三項制度改革下的勞動用工風險方法
一、建立意識、達成共識——勞動關系認知篇
引導案例：拒絕加班，員工罵領導火遍全網
（一）用工模式的變革帶來勞動關系的復雜性
1.標準勞動關系
2.非標準勞動關系
3.合作關系
案例分析：某移動公司網格員被退出后何去何從？
（二）企業用工中的“0”和“1”
1.新常態下員工有勞動關系的后果
1)仲裁：費時費力
2)監察：牽扯全面勞資問題
3)罷工：政府介入，形象受損
4)曝光：組織重創，兩度冰點
2.勞動關系認知領域的幾個必知
1)“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2)法定與法律：在法定的基礎上做有效的約定：法律是基礎
3)人與事：在解決事的同時，考慮人的問題：法律在前，管人在后
4)法定、約定與裁定：有法定的按法定，沒法定的看約定，沒約定的看裁定
案例分析：某公司在處理“員工泡病假與員工真正抑郁”的風險防范
（三）企業用工中的“對”與“錯”
1. 協商一致解除勞動關系和終止一樣
2. 招聘廣告中該崗位僅限男員
案例分析：三項制度改革下某公司分管政企的市場副總要求“這個員工不勝任請馬上辭退”
二．知己知彼，百戰不殆—— 實戰篇：員工入職管理法律風險與防范
（一）入職管理中的風險點
1.就業歧視險險（種族、性別、宗教、年齡、地域等）
2.求職欺詐風險（各類證明的確認）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘詐騙案
3.連帶賠償責任（雙重勞動關系、競業限制）
（二）入職管理中的法律風險規避
1.招聘管理
2.錄用管理
3.試用期管理
4.勞動合同、錄用協議簽訂與風險防范
5.勞動合同條款變更風險與防范
案例分析：招聘的員工有競業協議何去何從？
三.有的放矢，合理規避—— 實戰篇：培訓與績效管理中的法律風險規避
（一）培訓與績效管理中的管理風險點
1.簽訂培訓協議的風險
2.辭退不勝任員工的風險點
3.因績效未達標罰款
案例分析：某公司一次績效考核中“員工不勝任本崗位工作”直接辭退引發的勞動糾紛
（二）培訓與績效管理中的法律風險規避
1、培訓協議設計與簽訂的風險規避
2、借助績效管理合法認定“不能勝任”
3、績效管理與獎懲制度無縫對接
5、通過績效實現‘六能“（能上能下、能進能出、能高能低）
四．辨別真偽，戳穿謊言——實戰篇：各類假期管理實務操作與風險控制
（一）各類假期管理中的管理風險點
1. 不能規定每月看病次數
2. 醫療期間及期后都不能隨意辭退
3. 病假的*工資標準
4. 婚假、喪假、年休假最容易踩的坑
5. 女員工的孕期、產期、哺乳期和月經期的風險點
案例分析：某公司客服部員工入職即休保胎假，休完哺乳假就離職
（二）各類假期管理中的法律風險規避
1.完善請假制度
2.泡病假的預防機制
3.婚喪假的管理辦法
4.女職工假期及管理
案例分析：抑郁癥員工請假后出現交通意外
1.三胎政策推行后，還有晚婚晚育假嗎？
2.非婚生子可以享受社保嗎？
四.好聚好散，成本*——實戰篇：退出機制
（一）退出機制存在的價值
1.企業戰略發展的需要
2.有效的激勵工具
3.減少人員退出消極后果的關鍵
4.幫助員工開辟更寬闊的職業生涯通道
案例分析：
1.如何通過退出機制實現移動公司的活水計劃，真正釋放“人才紅利”
（二）員工退出的主要形式
1.建立自己的人才市場
2.協議解除勞動合同
3.主輔分離、改制分流
4.企業內部退養
案例分析：如何建立自己的人才市場
（三）員工離職風險十問
（1）員工勞動合同是否已經簽定
（2）員工工資是否足額支付簽收
（3）員工社保綜保是否足額繳納
（4）員工住房公積金是否已繳納
（5）員工是否存在加班工資風險
（6）員工是否在規章制度上簽字
（7）員工年休假是否已確認休完
（8）員工是否有違約金事宜待辦
（9）員工是否為不可解除終止者
（10）員工離職是否已簽解除協議
（四）員工離職法律風險規避
1.離職情形的相關法律規定《勞動合同法》
2.續延合同的6大情形及風險防范
3.合同終止的五大情形及風險防范
案例分析：員工提出離職又反悔
（五）構建人力資源退出機制的支持系統
1.人力資源流入機制
2.績效考核機制
3.累加式懲戒制度
4.員工培訓制度（退出機制有效運行的基礎）
案例分析：如何通過績效考核啟動員工退出機制
行動與反思

人力(li)資(zi)源專業能力(li)課程