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人(ren)才培養體系建設課程

課程背景：
人才是企業最核心的競爭力，擁有人才就具備了關鍵的競爭資源.
但是面對人才管理，很多企業有諸多困惑：
如何甄選適合企業的優秀人才？如何識別企業現有人才的優劣？
工作表現優異的員工如何提拔任用人盡其才？如何為員工設計科學的職業發展通道？
如何建立人才蓄水池從而解決企業人才斷層的問題？企業高中基層的人才梯隊如何構建？
如何設計基于業務導向、訓戰結合的人才培養體系？
如何為優秀人才提供有效的激勵機制？如何降低核心人才流失率？
……
本(ben)課程主要(yao)從人(ren)才(cai)甄選、人(ren)才(cai)盤點、人(ren)才(cai)梯隊建設、人(ren)才(cai)培養四個維度(du)入(ru)手，結(jie)合講(jiang)師十(shi)余年企(qi)業人(ren)才(cai)發展實操(cao)項目經驗，旨在幫助(zhu)企(qi)業構建落地(di)有效的人(ren)才(cai)發展機制，助(zhu)力企(qi)業破解人(ren)才(cai)培養難題，為(wei)企(qi)業注入(ru)持續不斷地(di)發展動能。

課程收益：
掌握勝任力模型的設計方法，從而應用勝任力模型選拔和培養人才
掌握甄選人才的三大核心方法，為團隊引進優秀人才
掌握人才盤點的六大要點，為團隊盤出高潛人才，實現因材培養
掌握人才梯隊搭建的五個步驟，幫助企業構建團隊人才蓄水池
掌握多元化的人才培養的四個方法，培養能征善戰的員工隊伍
掌握(wo)訓(xun)戰(zhan)培養機制設(she)計的(de)五項流程(cheng)，讓培訓(xun)真正創(chuang)造業務(wu)價(jia)值

課程對象：
中高層管理(li)人員、人力(li)資源工(gong)作者

課程方式：
學練結合、互動研討、干貨(huo)工(gong)具、定(ding)制(zhi)方案(an)輸(shu)出

課程輸出成果；
《部分關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)崗位的人才盤點(dian)結果》《關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)典(dian)型(xing)崗位的培養(yang)發展計劃》

課程大綱
第一講：選賢任能：人才管理的第一要務
一、建立人才標準的三個維度
維度一：適應崗位要求
小故事導入：松鼠和火雞，到底選哪個
1）勝任力——建立人才標準的核心
2）勝任力的3個特點
a與工作績效密切相關
b與工作崗位要求密切相關
c能夠將績效優秀者與績效一般者進行明確區分
3）勝任力的分層模型——建立人才畫像的參照標準
a冰山上層：知識與技能
b冰山下層：價值觀、自我定位、需求/動機、人格特質
案例：業務人員的勝任力人才畫像
維度二：適應企業文化——判斷候選人才是否與企業文化相匹配
1）了解過去離職原因
2）了解期望的工作或平臺類型
案例：華為和阿里等標桿企業選人的文化價值觀標準
要點：價值觀與企業文化一致是甄選人才的基本條件
維度三：適應企業未來發展
1）衡量人才的可塑性，決定未來培養空間
2）衡量人才的融入度，決定能否與企業走的長遠
二、識別優秀人才的四個關鍵
1. 做好用人部門與人資部門的分工
2. 做好簡歷分析
1）一份簡歷需要關注的6個重點
2）優秀簡歷的5個特征
3）簡歷中的6個“危險信號”
3. 做好面試把關
1）面試時對候選人的評估內容
a人力資源重點評估：外表、談吐、學歷、理解力、應聘動機、基本技能
b用人部門重點評估：資歷經驗、工作才能、發展潛力、對應聘崗位的認識
2）面試溝通五步法
a關系確認階段——營造溝通氣氛
b導入階段——開啟面試交流
c核心階段——關鍵考察環節
d確認階段——公司、崗位及發展介紹
e結束階段——征詢問題，告知后續，結束面試
3）面試的核心技法
a STAR面試法
案例：某公司營銷經理的招聘問題診斷與分析
b望聞問切面試法
案例：用“望聞問切”識別人才優勢，實現人崗匹配、識別非優質候選人，規避用人風險
c評價中心技術
案例：用評價中心技術甄選管理人才
4. 通過職業測評甄選優秀人才
1）常用的性格分析工具
a九型人格測評
b *測評
c霍蘭德職業測評
d DISC測評
互動：九型人格自測
2）九型1-9號性格特征及(ji)適合(he)的崗位類型

第二講：人才盤點：因人施策開展培養計劃的前提
一、人才盤點的前期準備
1. 確立人才盤點的時間——找到人才差距關鍵問題，確定*盤點時機
2. 做好人才盤點的培訓——提高人才盤點認知度和操作能力
3. 召開人才盤點項目啟動會議——良好開端是成功的一半
二、確定盤點對象和內容
1. 了解盤點對象：要盤哪些崗位的人？
2. 確定盤點的維度，建立盤點的信度和效度
3. 分類、分層設計評價方案
關鍵：因崗而異，有的放矢
三、盤點“業績-能力”九宮格
1. 業績評價——從工作成果看人才
2. 能力評估——從綜合技能看人才
四、評估潛力
1. 確定潛力評估的內容
1）踐行抱負     2）敏銳學習     3）人際通達     4）跨界思考
2. 選擇合適的方法和工具
1）心理測評     2）評價中心
3. 輸出“績效-潛力”九宮格
五、召開人才盤點會議
1. 人才盤點會議的角色分工
1）間接上級——列席者和平衡者
2）直接上級——評價主導者
3）斜線上級——參與者
4）HR人員——主持者、記錄者
2. 人才盤點會議的前期準備
1）對參會者進行培訓
2）準備被評價者的資料
3）和參與人員充分溝通
4）準盤點工具
六、充分討論、校準“績效-潛力”九宮格
1. 解讀被評價者的測評報告，綜合分析人才
2. 素質模型分數校準
3. “績效-潛力”九宮格最終校準
七、輸出人才盤點的結果
1. 輸出人才盤點報告
2. 輸出人才地圖
八、應用人才盤點的結果
1. 為制定績效改進計劃提供依據
2. 結合任職資格保留和培養人才
3. 為優化人才規劃提供指(zhi)導

第三講：梯隊建設：構筑企業人才蓄水池
一、建立人才資源庫
1. 打造
1）預測人才需求，找到企業需求的人才類別
2）選擇合適渠道，找到人才的獲取來源
2. 優化
1）制定人才標準——明確有價值的人才
2）完善出入庫機制——有進有出，有據可依
3. 數字化
1）標準化錄入人才資料——人才管理數字化的第一步
2）定期維護和更新——與人才發展和人員異動情況同步
3）基于數據分析優化管理——為人才引進和管理提供更精準的數據支持
二、繼任計劃
1. 明確繼任計劃的流程和分工——落實實施程序及部門和人員
2. 確定繼任崗位清單
1）確定原則，哪些崗位適用繼任計劃
2）確定標準，明確繼任計劃的實施方向
3）搭建關鍵崗位的勝任力模型，保障人才適配
3. 評估現任者
維度一：勝任力——通過績效差距實施評價
維度二：穩定性——通過日常表現和績效結果評估
三、甄選繼任候選人
1. 準備繼任計劃工具：崗位勝任力評價表、關鍵崗位繼任計劃圖
2. 確定繼任候選人
3. 評估繼任候選人的步驟
1）組建測評專家隊伍
2）選擇測評方法和工具
3）設計綜合評估模式
4）實施評估方案
5）輸出評估結果
四、建立人才培訓體系
1. 分析培訓需求
1）組織分析——基于企業戰略和整體績效開展分析
2）任務分析——通過崗位任務分析需求
3）人員分析——通過績效差距和能力差距分析需求
2. 設計培養方案
1）培訓時間跨度——短中長期相結合
2）培訓方式和培訓師——多措并舉保成效
工具：常見的培養方式方法
3. 制定繼任候選人發展計劃
案例：某知名企業的繼任計劃
五、搭建人才梯隊
1. 構建人才梯隊發展路徑
1）管理條線的發展路徑設計
2）專業條線的發展路徑設計
2. 保障人才發展路徑實現的培訓管理機制
1）將培訓計劃職責落實的相關角色
a總經理——培訓計劃的“總教練”，創造并優化企業培訓氛圍
b間接上級——幫助解決人才發展中的困難和資源
c直接上級——為候選人提供指導與幫助
d導師——為候選人提供職業發展方向指導
e同級候選人——開放溝通，提供建設性反饋和建議
f候選人——對個人能力和發展承擔主要責任，有效利用學習資源
2）不斷完善培訓管理機制的舉措
a完善多條線多層級的培訓學習資源
b持續跟進構建人才梯隊相關責任人的任務完成度
c形成尊重、重視人才的良好氛圍
d協調好人才培養計劃與其他緊迫任務的關系
3. 人才的考核選拔流程
1）確定考核目標      2）建立評價指標體系
3）整理和(he)分析        4）確(que)定(ding)繼任者

第四講：人才培養：多元化機制批量產出優秀人才
導入：人才培養應遵循的基本原則
1. 符合人才培養的KASH原則
2. 符合721能力培養原則
3. 符合順應公司戰略需求原則
一、基于崗位勝任力的人才復制機培養機制
1. 人才復制機培養體系的四個要素
1）一套崗位勝任力模型——建立崗位能力標準
2）一條學習發展路徑——明確人才培養方式
3）一套有效學習內容——構建人才學習資源
4）一套標準管理流程——保障人才項目運營
2. 關鍵崗位人才復制機搭建流程
第一步 共識勝任評價標準
第二步 共識崗位勝任力模型
第三步 共建實踐轉換模式
第四步 共建學習資源
第五步 共識學習形式
3. 有效崗位培養計劃設計關鍵要素
1）實踐轉化模式——保障學以致用
2）考核方式——以業務需求為導向設計培養方式
3）與直線經理形成聯盟——人才培養需要協作發力
二、基于業務場景的訓戰結合的培養機制
1. VUCA時代企業人才機制的挑戰與機遇
2. 訓戰結合，在戰爭中學習戰爭
3. 訓戰培養體系設計五步法
第一步 項目策劃——4步成功發起學習項目
第二步 項目啟動——聚焦能力，規劃行動
第三步 跟進復盤——敏捷輔導反饋的2個方法
第四步 專項輔導——識別關鍵問題，及時改善
第五步 項目總結——經驗萃取，輸出標準
4. 設計人才加速培養項目（5大流程）
1）項目策劃——確定發起人和實施計劃
2）資料管理——分類制定培養計劃的基礎
3）培訓過程管理——做好培訓流程跟進
4）培訓體驗設計——多元化培訓形式
5）輸出人才檔案——產出個人發展計劃和具體培養方案
工具：個人發展計劃表
案例：某房地產企業的人才發展項目、某企業銷售員工的人才發展項目
三、內部導師制促進員工能力發展
1. 內部導師制實施模型
2. 導師制落地的三大關鍵角色
1）企業高管——以身作則樹榜樣
2）各部門負責人——把人才培養當責任
3）人力資源部門——項目推動執行者
3. 導師的選拔標準
1）意愿度——有錢難買“我愿意”
2）專業度——有能力才能有輸出
3）利他心——有助人成長之心
4. 四種導師角色
1）思想導師——解決思想問題
2）專業導師——解決專業技能問題
3）管理導師——解決管理技能問題
4）發展導師——解決職涯規劃問題
5. 安排導師的注意事項
6. 落地的關鍵步驟：資格認定-員工配對-簽訂輔導協議-過程輔導-輔導評價-輔導結束
7. 導師制落地的保障措施
1）為導師賦能——使導師掌握有效帶教方法
2）配套的激勵政策——激發導師帶教動力
案(an)例：某公司的導師制人才培養項目

人才(cai)培養體系建設課程(cheng)