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中高層管理技能MTP提升公開課

課程收益
中層作為承上啟下者，如何實施高效的向上管理
中層作為部門指揮官，如何實現排兵布陣講戰術
中層作為業務檢查官，如何保障業務的高效執行
中層作為團隊教練員，如(ru)何(he)實(shi)現(xian)凝心聚力補短板

培訓對象
企業中層管理者

課程簡介
*前國務卿鮑威爾將軍認為:“領導力是一門藝術，它會完成更多管理科學認為不可能的東西。”
從基層到高層，任何管理者均離不開領導力，缺少領導力
就好比貧血-一暫不致命但長期頭暈。換言之，領導力貫穿于我們工作、生活的方方面面。
本課程(cheng)基于胡老師多年為企業實(shi)施(shi)(shi)中(zhong)層(ceng)(ceng)管理干(gan)部能(neng)力(li)提升顧問項目中(zhong)的(de)探索，深入淺出(chu)講(jiang)解中(zhong)層(ceng)(ceng)管理者的(de)在實(shi)際(ji)管理過(guo)(guo)程(cheng)中(zhong)應當重點關(guan)注的(de)能(neng)力(li)，對中(zhong)層(ceng)(ceng)管理者的(de)能(neng)力(li)實(shi)施(shi)(shi)進行(xing)了(le)落地式講(jiang)解和演練，通過(guo)(guo)能(neng)力(li)的(de)培養(yang)，塑造中(zhong)層(ceng)(ceng)管理者的(de)領導力(li)。

課程大綱
第一講:中層管理者的角色認知
一、管理三階層分析
1、高層是決策層
2、中層是執行層
3、基層是操作層
二、中層管理者是高層領導的經營者替身
1、堅決執行--永遠相信決策正確
2、承上啟下--永遠實現上級意圖
3、結果至上--永遠拿出成效說話【案例]彭蕾的自知，劉強東的火氣
三、中層管理者應擔當的角色
1、戰略執行--理解戰略分解目標
2、排兵布陣--識人有準知人善任
3、督促落地--過程執行復盤迭代
4、凝心聚力一一育人有道勵人有方
[測(ce)試]杰出管(guan)理者行為測(ce)試

第二講:向上管理:與上司形成互賴的關系
一、為什么要向上管理?
[導入問題]你真正的老板到底是誰?
1、我有權力管理我的上司嗎?
[管理本質]管理的本質是資源的爭取與調配
2、上司與你的關系和產出需求?
(1)管理關系
(2)資源關系
(3)結果關系
3、管理的三大影響策略鏈接組織權力
(1)硬性策略
(2)軟性策略
(3)理性說服
[結論與問題]下屬在向上管理時，應該充分發揮參考權和專家權。
那么應該在何時、何處，又該如何發揮呢?
4、向上管理的5個問題和1個思維(5W1H)
(1) What:目標問題
(2) Where:環境問題
(3)When:起點問題
(4)Who:主體問題
(5)Why:價值問題
(6)How:陽臺思維
二、長板理論:讓自己的優勢為領導補位
1、互賴是一種高級的補位(1)優勢互補實現1+1>2
[案例]幾個知名企業高層之間典型的補位
(2)實現團隊互賴的三種必須認知
2、與上司優勢互補的四個維度
三、知己知彼:有效影響你的上級
[管理洞察]從上下級關系的角度來看，你認為你可以怎么影響你的領導(或者在哪些方面可以影響)?
1、從四個維度為上司畫像
(1)工作風格
(2)性格特點
(3)優劣勢
(4)核心需求
[識別工具]識別上司是那類型的領導
[案例分析]三國三帝:劉備、曹操、孫權的領導風格
[工具]基于不同風格的領導施加影響力方法
[關鍵管理]你和領導之間必須明確的三件事:目標、實現方法、考核標準
2、正確有效的匯報請示
[案例]兩個員工的工作匯報(1)什么時候匯報?
(2)如何高效匯報?
[案例分析]如果是你，該怎么匯報?
[工具]三步法的結構力匯報
[實操方法]三種溝通表達的框架
[演練]用FAB法完成一個公司產品的介紹
[工具]任務沒完成時復命“四步法”、任務交接時“兩句話”(3)怎樣請示最有效?
[案例分析]你問過領導怎么辦嗎?要怎么面對“怎么辦”的問題?
[工具(ju)]選擇題匯報法:萬能問題匯報工具(ju)

第三講:結果思維:過程管理是為了結果績優
一、任務要求:下屬是在任務中要求出來的
[觀點]與其要求下屬盡力做好，不如為他設定更為清晰的目標。花更少的時間干更多的事，關鍵技巧就在高效委派。
1、下屬為何完成不了分內的事
[案例]抓狂的主管:下屬為何達不到我的要求?
【解讀]建立清晰的目標，離不開Smart+Stretch(拓展目標)
[小組討論]面對員工的多樣性，領導者如何提要求
[工具]樹立共同目標的技巧方法
2、高效任務委派與跟進
[情景]給下屬布置有難度的任務
[解讀]任務委派的關鍵五步法(WWHAS)
[觀點]領導者不懂跟進，工作等于白忙活
[工具]極簡項目管理表
3、關注過程中的偏差問題管理
(1)偏差是如何產生的?
[關鍵]如何貼近業務找問題?
(2)工作場景的三類問題分析
[工具]三步問題識別法
二、中層管理關鍵就是要:抓執行、拿結果
[導入]從 PDCA開始不斷去找目標與結果之間的差距
1、溝通是執行落地的第一關鍵
[問題]到底要不要開會?高效的會議都怎么開，講什么?
[案例]某民企老板的飯桌文化
[關鍵]如何讓班子和圈子鏈接?
[工具]復盤是最好的開始(會議、總結)
2、推進敏捷工作法
(1)最小可交付:從最小最能夠到達的地方開始
(2)持續迭代:把背上的猴子扔出去
[問題]有頭(tou)有尾(wei)的工作是怎(zen)么樣的?

第四講:帶教下屬:培養下屬就是培養你的未來
[模型解讀]喬哈里視窗下的管理者培養下屬路徑圖解
[案例]某企業大學生培養五步法
一、針對性輔導下屬的方法
[視頻]熊貓學藝
1、認知培養下屬的兩個基本原則
2、學以致用的訓戰結合培訓法
[工具]六步法:告知、示范、模仿、改善、固化、創新
3、構建人才帶教制度的六大策略【故事]孔夫子與諸葛
亮的人才培養[工具]11130業務教學法
三、用評價反饋促使團隊持續成長
[導入故事]割草的男孩
1、分析員工幾下不佳的原因
2、給員工評價反饋的3個進行時
3、你要信，員工真的是要分等級的
[關鍵]基于員工“271”，如何激勵才能高效執行?
[管理關注]各部門把自己的員工271分出來，為什么這樣分?
4、抓住手里的三手54張牌
[工具]四維評估法
[認(ren)知]績(ji)效管理的(de)本質:驅動和(he)改善

第五講:高效執行:成為當責的結果輸出者
[故事導入]從《西游記》和《三國演義》論團隊角色和執行
實干家、協調員、推進者、創新者、外交家、監督員、凝聚者、完美者
(1)小組討論:你帶領的團隊中這九種角色都有嗎?都是誰?
(2)認識執行:這些角色應該怎樣管理才能更好的執行?
一、重新認知執行與執行力
[問題導入]
A.我們總在強調執行力，到底什么是執行力?
B.執行力
好不好到底是怎么衡量的?
C.談到提高執行力就洗腦，這真的行嗎?
1、什么是執行?
2、什么是執行力?
(1)從組織角度理解執行力
(2)從個人角度理解執行力
[思考]為什么軍隊的執行力好?
[模型]惠普的執行力模型二、分析執行力缺失原因
1、八個"不當”導致組織執行力缺失【案例]某國企與開發區職責解析案例
2、六個"缺失”導致個人執行力不佳
[案例]做一次不好給你看看
三、中層管理者要關注團隊執行力
1、團隊執行力表現指
標和影響因素(1)團隊本身:目標清晰
(2)團隊中的領導:領導力
(3)團隊中的個體:會不會，愿不愿
(4)外界因素:資源
2、執行力的三個核心:人員、戰略、運營
[案例]寧高寧對戰略與執行的解讀
(1)革命不是請客吃飯
(2)向競爭對手學習
(3)戰略可以復制，差別在于執行
[案例]沃爾瑪VS 聯華
(4)三個核心的本質理解
A.人員=用正確的人
B.戰略=做正確的事
C.運營=把事做正確
[案例]1840年以后的中國戰爭3、團隊執行力提升和形成模型
(1)目標能共識
(2)能力可擔當
(3)溝通夠透明
(4)自驅有意愿
(5)執行有結果
[工具]執行力雙螺旋五基因的修煉(AECAL模型)
四、執行就是要出結果
1、結果意味著什么?
(1)商業交換
(2)企業生死
(3)不同人生
2、什么是任務，什么是結果?
結果“三要素":有時間、有價值、可考核:
3、如何做結果?
(1)重點法:關鍵崗位、關鍵任務、關鍵能力
(2)分解法:把任務變成動作
[工具]四步目標分解法
[演練]每組抽取一個任務組，把它變成動作
(3)時間法:重要緊急的優先順序
(4)影響法:員工為什么會追隨你執行你的一切指令
[工具]從喬哈里視窗談影響力
五、提升團隊執行力的方法:
1、4R 執行法:結果、責任、檢查、激勵
Result:結果定義
Responsibility:一對一責任
Review:檢視回顧
Reward:獎懲分明
2、完善制度、簡化流程
[案例]標準是一切執行的權威
(1)目標共識
(2)時間分配
(3)優先順序
(4)執行承諾
(5)過程控制
(6)檢視回顧
[工具]五個凡是
3、領導者做好表率
[案例]曹操割發代首的故事
4、鑄就執行力文化
[案例]香港的廉正公署(ICAC)四大特點
[執行力總結]從領導力的五種行為反思員工執行力
[課程(cheng)總(zong)結]從組織(zhi)健康要素的(de)四(si)維(wei)十四(si)元看管理者(zhe)領導能力

講師簡介
胡老師
管理技能實戰專家
16年企業人才管理實戰經驗
亞洲(澳門)公開大學工商管理碩士
國家一級人力資源師
寧海青年大學生創業導師
講師資質
曾任:精工集團(民營上市公司500強)|人力資源總監
曾任:同星科技股份(中韓合資企業)|管理中心總監
曾任:陽光國際集團(美資企業)|人事行政總監
擅長領域:培訓體系搭建、關鍵人才培養、非人、薪酬激勵、績效管理、團隊建設與管理
陽光國際集團(美資企業)|人事行政總監
根據企(qi)業當時(shi)的架(jia)構(gou)，從0-1構(gou)建(jian)人(ren)(ren)力(li)資源管理體系，完(wan)成公(gong)司從人(ren)(ren)事(shi)向人(ren)(ren)力(li)資源的轉型，推(tui)動公(gong)司“以人(ren)(ren)為本”的管理理念(nian);

中高(gao)層管理技能MTP提升公開課