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需求預測與庫存管理培訓班

課程收益
原德資企業采購與供應鏈高管，結合德企供應鏈的成功實踐、運用 20 多年的實戰經驗、并 通過大量成功企業的實際案例及總結的小貼士，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應鏈管
理(li)體系(xi)建設及實(shi)操經(jing)驗，課(ke)程注重(zhong)學以致用，注重(zhong)實(shi)戰性(xing)、操作性(xing)、以及可(ke)落地性(xing)。

課程簡介
市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多 品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經成為困擾企業交付、成本、 品質的突出問題。
銷售好不容易拿回來了訂單 ，供應鏈卻交貨困難:
L/T 不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫存積壓、呆死料的困惑。
插單不斷、換線頻繁 ，生產&供應商陷入整天救火的惡性循環。
設計變更、無時無處不在的各類問題及質量風險。
供應鏈管理差，已經變成中國企業由小變大、或由大變強的*障礙。
本課(ke)程探討(tao)并梳(shu)理“如何快速(su)提升供應鏈(lian)的交付(fu)、柔性(xing)、成本、品質等核心競爭能力”

包括:
1、預測是不準的。關鍵是:如何制定在客戶訂單周期內對需求進行快速反應的策略與方法。
2、如何優化整條供應鏈(供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶)的庫存結構 ，實現在降低整條鏈的庫存與呆滯的同時、大幅縮短供應周期。
3、可執行的銷售預測與需求確定方法,。
4、如何優化計劃體系 ，縮短供應周期、降低庫存、提升齊套交付能力。
如何編制生產均衡、形成批量的主生產計劃，提升生產效率與供應柔性。
如何編制準確的物料預測與備料計劃、縮短采購周期、 降低庫存與呆滯。
5、如何進行強采購體系建設、保證齊套交付、 降低采購成本、庫存成本和呆滯。
6、初步學習與掌握 :打造“以客戶為導向、快速反應能滿足小批量、多品種、預測
不準、訂單周期短、訂單變化大市場環境下的集成供應平臺".
 課(ke)程(cheng)基(ji)于(yu)德資企業整合(he)供應(ying)鏈(ISC)的成功實踐，強調用(yong)整條供應(ying)鏈上最小(xiao)的庫存，使大多數原(yuan)材料、成品的交(jiao)付(fu)周(zhou)期趨近于(yu)零(ling),

課程大綱
第一講;供應鏈的全局觀
1.引入案例:
1)隆中對的案例
2)供應鏈管理為啥越來越被老板關注?
2.供應鏈管理與“盲人摸象”
討論 :你所理解的供應鏈
1)供應鏈模型: SCOR
2)采購和供應管理
3)物流管理:從 A 點到 B 點
4)運營管理:千遍萬遍不走樣
5)供應鏈管理的幾個"小親戚
3.供應鏈管理的演變
1)供應管理協會(ISM)
2)運營管理協會(APICS)
3)供應鏈管理專業人士協會(CSCMP)
4.供應鏈的根本是協作，那為什么不協作
1)為何不協作
職能導向 職能目標
效率型指標(豎向)VS 服務型指標(橫向)
2)解決方案-建立強相關的橫向指標
1)澇氳裒卒何不協作
>職能導向 職能目標
>效率型指標(豎向)VS 服務型指標(橫向)2)解決方
案-建立強相關的橫向指標
3)供應商按時交貨率
4)供應鏈管理的"儒家"與"法家"
【案例】 找替換供應商時 ，技術與質量不積極
5.集成供應鏈:為什么集成不起來
1)供應鏈管理是從供應商到客戶的產品流、信息流、資金流的集成管理
a.關系與鏈接
b.無縫
2)問題沒法在產生問題的層面解決
3)催貨的例子
4)供應鏈發展階段
5)三個層面的供應鏈集成
6.供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成
電商興起是資金流、信息流改善的結果
【案例】 40 天引擎計劃與三流集成
7.企業為什么要做供應鏈戰略規劃與頂層設計
案例 1:工廠整天加班趕貨企業居然不賺錢?
案例 2:戴爾電腦的沒落
8. 打造高效集成供應鏈 ISC 的方案:
1)前端防雜
2)后端減重
3)中間治亂

第二講: 中間治亂
1.庫存
1)企業運營的焦點問題
2)屢戰屢敗的老總降庫存運動
2.深層次理解庫存
1)庫存成本的構成
2)庫存的種類和根源
3.預測
1）銷售做不好預測
2）好的預測是由數據開始、 由判斷結束
3)建立問責機制
4)采購不得調整需求預測
a.預測準確率低
b.供應商良率
c.調整本身意味著職能之間的博弈
5)準確度最高的錯誤預測
4.計劃
1)績效貌似是執行的結果，其實是計劃出來的
2)計劃是供應鏈的引擎，驅動
a.采購
b.運營
c.物流
3)計劃是本土企業的短板
計劃不到位是職業經理人問題
4）計劃是確定需求、細化目標的過程
5)公司大了，供應鏈計劃不能再是兼職工
計劃不是新兵訓練營和老弱病殘休養所
5.供應鏈第一道防線: 需求預測
1)無法回避需求預測
a.推拉結合也離不開預測
b.要預測 ，是因為供應鏈響應能力有限
c.沒有預測 ，意味著由多個預測
2)始于數據，終于判斷
a.存量來自數據，增量來自判斷
b.誰的數據
c.誰的判斷、判斷什么
3)尋找和管理“大石頭
a.聚焦重點，好鋼用在刀刃上
b.盡早發現 ，盡早糾錯
c.他沒說 ，你問了嗎?
4)誰在做需求預測
a.讓聽到炮聲的人做計劃是個誤
b.為何沒法建立獨立的計劃職能
5)流程與組織改善
a.計劃與執行分離
c.什么樣的人適合做需求計劃
d.需求預測匯報給誰
a)計劃與執行二度分離
b)需求預測匯報給銷售 VS 一線銷售提需求
2)做準需求預測
a.選擇合適的預測顆粒度
a)組織
b)產品
c)時間
b.誰的預測更準 計劃 or 銷售
c.一線銷售做不好需求預測
d.銷售提需求 ，計劃做判斷，如何?
3)需求計劃的績效考核
要不要考核?
b.考核啥?
4)三種基本的預測方法
a.時間序列預測
a)移動平均法
b)指數平滑法
b.趨勢預測
a)霍爾特指數平滑法
b)季節性+趨勢
c.基于相關性的預測
>線性回歸
d.最基本的方法也是最重要的
5)預測不是衡量準確性，而是偏差率
a.長周期物料的預測
b.計劃體系改進
c.改善計劃以改善供應鏈
6)控制牛鞭效應，降低供應鏈的波動
a.供應鏈的牛鞭效應
b.形成原因
a)多重需求預測
b)批量生產、采購
c)價格浮動、促銷
d)理性預期
c.解決方案
a)跨行
b)外包
c)信息共享
6.供應鏈第二道防線:庫存計劃
1)預測之不足，安全庫存來補
2)量化不確定性，設定安全庫存
a.量化需求不確定性
b.量化有貨率
c.計算安全庫存
d.改善計劃以改善供應鏈
3)會設安全庫存 ，計算再訂貨點就很容易
a. 定量 VS 不定量
b.定期 VS 隨時
案例:
>隨時補貨機制下再訂貨點的計算
定期補貨機制下再訂貨點的計算 4)計劃職能的績效考
5
核
a.客戶服務水平
b.庫存周轉率
c.呆滯庫存
5)平衡庫存與需求的方法
a. VMI
b. Consignment
c.Schedule Agreement
6)長尾產品:庫存計劃*挑戰
7)庫存計劃優化:組織和系統的博弈
8)庫存多少才合理
a.庫存的邊際周轉率
b.優化能力帶來優化庫存
9)四分法識別、管控庫存風險
a.所有短缺 ，最后總是以過剩收尾
b.庫存控制 :打不死的小強
10)降低庫存
a.避免互扣人質的死循環
b.推動意志力的極限
7.供應鏈第三道防線:供應鏈執行
1)催貨的學問
a.第一優先級 :停線、十萬火急
b.第二優先級 :客戶訂單不能滿足
c.第三優先級:計劃參數不能滿足
2)壯大自己，驅動供應商快速響應
3)要不要給供應商需求預測
4)計劃能隨意變動嗎?尊重供應鏈的剛性
5)ERP:信息系統的核心應用(MRP)
6)電子商務 :供應鏈的電子連接
舉例: EDI

第三講:案例:某德資企業的供應鏈
1. 企業背景介紹
1)大集團背景
2)小集團背景
3)2015 全德*工廠
2.采購與供應鏈組織
1)采購部門:
a. 戰略采購
a)品項采購經理
b)品項戰術采購
b.元器件開發
c.供應商發展
d.項目采購
e.非生產性物料
2)供應鏈部門
a.客戶需求與供應計劃
b.物料計劃
c.生產計劃
d. 倉庫管理
e.海關與物料管理
f.供應鏈部門改善項目
3.有效的流程:
1)產品開發流程
2)全球化流程
3)目標管理
4. 平臺化產品
5. 幾點改善
1) PRIO
2) Shiftability Index
3)Game Theoretical into Annual Negotiation
4) TSM
5) Logistic contract and EDl
6) VMI, SFP (Via CIP)
7)Digitalization

第四講:數字化平臺
1. StreamLine

培訓對象
公司層(ceng)領導、管理(li)層(ceng)、研發、銷(xiao)售、運(yun)營、計劃、采購(gou)、制(zhi)造、IT等(deng)

講師簡介:陳老師
>采購供應鏈管理專家
>24 年采購供應鏈實戰經驗
>香港浸會大學碩士(亞洲 50 強大學)
>中英雙語授課
>CFLP 注冊采購師(全國首批)
>霍尼韋爾六西格瑪(綠帶認證)
曾任:代傲電子控制有限公司(德資)|采購總監
曾任:霍尼韋爾傳感控制公司(世界 500 強)|亞太區域采購經理
曾任:精博電子有限公司(美資)|采購經理
現任:大力神鋁業股份有限公司|供應鏈副總
擅(shan)長領域(yu) :供(gong)應鏈管理、采購與(yu)供(gong)應商、采購談判、倉儲(chu)物流、采購成本管理等

需求預測與庫存管理培訓班