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薪酬(chou)激勵與績效(xiao)管理(li)公(gong)開課

【課程背景】
在當代商業環境中，人力資源管理的關鍵方面是薪酬和績效管理。薪酬績效管理是通過設定有效的薪酬體系和績效評估方法，以激勵和獎勵員工的表現，促進組織的發展和員工的個人成長。
績效與薪酬管理對企業發展具有重要影響。首先，績效管理可以幫助企業識別和培養高績效員工，提高整體的工作效率和質量。其次，薪酬管理可以激勵員工的工作積極性和創造力，提高員工的工作滿意度和忠誠度。再次，績效與薪酬管理可以吸引和保留人才，提高員工的穩定性和忠誠度，為企業的可持續發展提供人力資源支持。
更多的企業在遇到發展困境、上升瓶頸、突破乏力時更多的選擇是找到咨詢公司，動輒幾十萬，甚至上百萬來尋求更體系化、標準化的建設。但是，等到咨詢公司離場后，真正運行的還是自己人，結果花了百萬巨資的咨詢項目還是難以落地。因此，企業需要徹底扭轉這樣的局面，就需要改善其最本質的環節→如何有效轉化。
本三天兩晚訓練營的目的，就是用最簡捷、最實用、最易落地的方式幫助企業解決上述問題。
課程是包含績效管理和薪酬管理實務及體系建設最核心的部分。
我們的培訓(xun)宗旨：培訓(xun)現場必須有產出(chu)！徹(che)底的落地(di)實(shi)踐，杜絕理論化。

【課程收益】
1、了解績效管理的頂層戰略性思維；
現場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、企業激勵的核心到底是什么、管理的核心是什么
2、掌握績效考核指標設計的三步法
現場學習成果：衡量和判斷關鍵績效考核指標的一個重點、工作量和專業的衡量標準、績效考核指標提取的三步驟、考核指標定義的三種類型、考核標準設計的原則和依據
3、掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性；
現場學習成果：績效面談應做的四件事、性格測評、三類型員工面談時的9大要點、5分鐘讓員工積極響應績效面談
4、掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為。
現場學習成果：招聘和轉正標準的制定、培訓與晉升掛鉤、人才盤點宮格設計、宮格鑲嵌法設計、獎金&調薪比例設計
5、掌握標準的高價值績效管理體系的搭建步驟與方法（為企業節省30萬咨詢費）
現場學習成果：掌握績效管理體系搭建六步驟、熟悉每一步應用思路、掌握每一步應用的工具
提供配套制度與表格
6、優秀薪酬管理的兩大原則：① 薪酬必有目標；② 激勵必有目標，激勵必有考核
現場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、本土企業薪酬管理的三大問題、薪酬結構與組織目標的對應關系
7、掌握崗位價值評估工具及應用要點
現場學習成果：掌握海氏評估的快捷方法、掌握美氏/28因素法評估法的應用范圍、
重點關注1：簡易崗位價值貢獻評估法（簡捷、落地性強，適合大多數本土企業）
重點關注2：崗位價值評估鑲嵌法（搭配寬帶薪酬效果極佳）
8、薪酬矩陣設計
現場學習成果：窄帶薪酬矩陣設計、寬帶薪酬設計（要求學員必須在現場設計出一套）
9、薪酬結構設計
現場學習成果：掌握五大類型職能的薪酬結構設計及重點環節
10、效益薪酬設計
現場學習成果：掌握提成薪酬的設計、掌握分紅（獎金）薪酬的設計、掌握超額獎薪酬設計、掌握股權設計思路
11、掌握標準的高價值薪酬管理體系的搭建步驟與方法（為企業節省30萬咨詢費）
現場學習成果：掌握績效管理體系搭建七步驟、熟悉每一步應用思路、掌握每一步應用的工具
提供配套(tao)制(zhi)度與表(biao)格

【課程對象】
1、決策層、高、中層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）
2、戰略及組織績效管理部門管理人員
3、人(ren)力資源專業人(ren)員

【課程大綱】
第一部分 目標與企業發展的關系 
一、為何企業要率先推行了目標管理，組織的關鍵目標有哪些，其中的邏輯關系是怎樣的？
1、企業/組織的六大核心目標及其邏輯關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
2、企業做好經營和管理的五大關鍵因素
3、首先確認(ren)目(mu)標(biao)的三(san)大重要作(zuo)用

第二部分 績效管理的宏觀認識 
二、企業推行了績效管理，為何總是難以達到預想的效果？
1、影響企業績效管理水平的兩大因素
實戰問題解讀：企業綜合管理水平VS 人力資源管理水平衡量標準
2、績效管理的核心地位 
實戰問題解讀：為什么績效是貫穿了“目標--流程--職責--計劃--制度”的樞紐
4、績效管理落地中的三個致命點 
5、最適合中國企業的績效管理方式 
6、績(ji)效管理體(ti)系搭建框架 

第三部分 績效考核指標設定 
三、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？ 
1、績效考核指標的提取
① 績效考核指標提取的途徑
實戰問題解讀1：部門？崗位從何而來？ 
實戰問題解讀2：如何解決KPI與KCI的混淆應用？
② 績效考核指標提取的“一個重點”（最清晰思路）
實例解析：某制藥企業的績效考核指標優化案例
③ 關鍵績效考核指標提取方法
實戰應用工具：關鍵績效考核指標提取三步法
實操練習--關鍵考核指標的提取 
④ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結
實戰問題解讀：兼崗的績效考核設計
2、績效考核指標公式定義的設計
① 為什么要對績效考核指標進行定義
② 績效考核指標設計的常用三種類型
實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）
3、績效考核指標考核標準設計
實戰問題解讀：績效考核標準的設計的依據來源
實例解析：績效考核指標的標準設計
四、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？ 
4、績效考核體系設計的兩個關鍵點
5、過渡視頻：績效面談 
本章總結(jie)：能力自測(ce)與學習成果清(qing)單(dan)

第四部分 績效面談 
五、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？
1、績效面談的目的、步驟及關鍵內容
2、績效面談為什么這么難？ 
3、績效面談常見的局面 
4、績效面談談不好誰的責任*？ 
5、面談過程中最常見的三種類型 
實戰應用工具：性格測評 
六、 對于企業中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？
1、第一類型績效面談 
① 案例解析-將心比心（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-將心比心（改善篇） 
④ 要點總結
實戰應用工具：BEST法則
2、第二類型績效面談 
① 案例解析-就事論事（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-就事論事（改善篇） 
④ 要點總結 
實戰應用工具：漢堡原理
3、第三類型績效面談 
① 案例解析-控制局面（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-控制局面（改善篇） 
④ 要點總結
實戰問題解讀：面談需要準備什么？
案例解析（視頻）：5分鐘讓員工積極響應績效面談
實戰問題解讀：績效面談多久舉行一次
本(ben)章總結：能力(li)自測與學習成果(guo)清單(dan)

第五部分 績效結果應用
七、如何開展績效考核結果的分析？
1、橫向分析 
2、縱向分析 
案例解析1-某鋼鐵集團年度績效考核結果分析報告 
案例解析2-某水務集團人均生產力與產值的績效考核結果分析報告
八、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？
1、績效考核如何推動目標的實現
實戰問題解讀：如何根據企業的戰略規劃設計考核指標？
2、績效考核結果應用于招聘和轉正
案例解析：某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用
實戰應用工具：各崗位標準建設模板
3、績效考核結果應用于培訓
實案例解析：某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用
實戰應用工具：以考核和評估為基礎的培訓計劃應用
4、績效考核結果應用于員工利潤意識的建立
思考練習：正態分布實施的本質作用
實戰問題解讀：正態分布的替代模式
5、績效考核結果應用于人才盤點和人才評估
① 宮格介紹
實戰問題解讀：宮格9的人員如何發展？
② 如何利用宮格設定員工培養發展路線
③ 宮格設計與應用的三步法
實戰問題解讀1：傳統宮格設計時的關鍵錯誤
實戰問題解讀2：如何設計動態宮格？
實操練習-如何設計合理的宮格
實戰應用工具：宮格鑲嵌法
6、績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）
思考練習：根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
實戰應用工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例
本(ben)章總結：能(neng)力自測與學習(xi)成果清單

第六部分 六步搭建績效管理體系（為企業節省30萬咨詢費）
九、咨詢公司搭建績效管理體系的思路和步驟是什么？企業如何自己搭建一套績效管理體系？
第一步：目標設計
①：目標設計方法及適用對象
②：目標設計原則和規范
第二步：績效考核指標設計
第三步：設計績效考核和評估方法
① 績效考核管理主要機構與分工
② 績效考核權限
③ 績效考核指標分類
④ 分層考核管理-組織考核
⑤ 分層考核管理-高管考核
⑥ 分層考核管理-中層考核
⑦ 分層考核管理-基層考核
第四步：編制績效管理制度、工具及表格
實戰問題解讀：成套標準參考模板提供
第五步：績效考核結果分析
第六步：績效考(kao)核結果應用

第七部分 薪酬管理與組織目標的關系 
十、薪酬管理是企業管理的一大難題，到底薪酬管理難在哪里？
1、為什么說薪酬是企業激勵的核心？ 
2、薪酬激勵機制與目標管理的對應關系 
案例分享：福特5美元的薪酬變革
3、本土企業薪(xin)酬管(guan)理存(cun)在的普遍問題及優化(hua)思(si)路

第八部分  薪酬管理體系的宏觀認識 
十一、 為何說薪酬體系搭建不是只為了設計一個薪酬矩陣表？
1、為什么薪和酬的作用是不一樣的？
2、薪酬管理體系框架
實戰問題解讀：排除崗位價值評估這一環節可不可行？
3、合理的薪酬結構
實戰問題解讀：本土企業的工資條項目復雜
實例解析-某集團公司薪酬結構優化（問題及優化思路）
4、認識人工成本與工資成本的關系
實戰問題解讀：人工成本都包括哪些？
實例解析-稅后到手8000元的工資，企業需要實際支付的人工成本是多少？
5、人工成本占比的三個問題
實戰問題解讀：人工(gong)成本(ben)VS總成本(ben)；人工(gong)成本(ben)VS營業收入；人工(gong)成本(ben)VS利(li)潤(run)額；

第九部分 薪酬系統設計 
十二、 薪酬系統設計是相對較難的環節，優秀的薪酬體系可以應用10年以上，是如何到的？
1、什么情況下適合進行薪酬體系建設和優化？
2、薪酬體系設計流程與步驟（八步法）
步驟一：確定薪酬策略
實戰問題解讀：薪酬策略是如何區分的？
案例分享-百度公司的薪酬變革策略應用
步驟二：管理層級通道設計
實戰問題解讀：大/中/小型企業規模管理層級設置多少合適？
實例解析-某公司管理層級及通道設計
步驟三① 薪酬調研-體現外部競爭性（行業市場薪酬調研、企業自我調研）
實戰問題解讀：市場薪酬數據獲取的*途徑
實例解析1：市場薪酬數據怎么用？
實例解析2：市場薪酬數據分析的兩種方法：① 數據排列法； ② 頻率分析法
步驟三② 崗位價值評估-體現內部公平性
崗位價值評估工具：海氏、美氏/28因素法、簡易崗位價值貢獻評估法
實操演練：三個標桿崗位的評估實操
實例解析1：海氏評估法的簡易操作應用
實例解析2：簡易崗位價值貢獻評估實操
步驟四：薪酬矩陣設計
① 窄帶薪酬設計（高低薪酬法、K值法）
② 寬帶薪酬設計
實戰問題解讀：① 薪級增幅設計和應用；② 帶寬增幅設計和應用；③ 重疊度的作用和應用；④ 薪檔增幅及數量的設計和應用；⑤ 薪等的設計和應用
實操演練：搭建所在企業寬帶薪酬
步驟五：薪酬固浮比設計
實戰問題解讀：① 月度總額VS年度總額； 月度基本工資VS月度績效工資
步驟六：寬帶薪酬入檔-員工能力評估
實戰問題解讀：薪酬入檔&套改的通用做法？
實戰工具：① 員工評估檔位劃分參照表；② 各管理層級評估項及權重參照表
步驟七：套改測算
實戰問題解讀：薪酬套改時總額增幅控制
實例解析-某公司薪酬優化后套改實操
步驟八：薪酬復盤
實戰(zhan)問題(ti)解(jie)讀：薪酬復盤都分(fen)析(xi)哪些內容(rong)？

第十部分  薪酬結構設計 
十三、 薪酬系統建設的核心是薪酬結構設計，但大部分企業卻設計成了“工資表項目”
1、薪酬結構設計框架
實戰問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
2、五類職位序列的薪酬結構設計
① 銷售職位序列薪酬結構設計
② 研發職位序列薪酬結構設計
③ 生產職位序列薪酬結構設計
④ 組織管理職位序列薪酬結構設計
⑤ 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰問題解讀：每一類(lei)職位(wei)序列基、中(zhong)、高層職位(wei)結(jie)構(gou)設計，及其薪酬重點

第十一部分 效益薪酬設計
十四、 薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發揮的，效益工資如何設計才是有效的？
1、提成工資的設計
① 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業）
實戰問題解讀：解決銷售人員升官發財的激勵作用；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
② 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業）
實戰問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
2、分紅/獎金的設計
① 分紅的目的和分紅落地的三個階段
② 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數法）
實戰問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
3、超額獎的設計
--物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數獎勵法
實戰問題解讀1：超額獎一般用在銷售業績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
4、薪酬調整原則
① 統一調整
② 局部調整

第十二部分 七步搭建薪酬管理體系（為企業節省30萬咨詢費）
十五、咨詢公司搭建薪酬管理體系的思路和步驟是什么？企業如何自己搭建一套薪酬管理體系？
實戰問題解讀1：每一步實操要點
實戰(zhan)問題解讀2：成(cheng)套(tao)標(biao)準參考模板提供(gong)

薪酬激勵與績(ji)效(xiao)管理公(gong)開(kai)課