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房地(di)產成控(kong)招(zhao)采(cai)公開課

課程背景
全球疫情爆發前，地產行業利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上升，導致企業利潤不斷缺失。 “利潤=銷售收入—成本費用”。三年疫情，行業利潤率急劇下滑，很多地產項目停工、滯銷、虧損。“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業常態化主題，要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產品外，最迫切的就是有效降低開發成本，但在品質致勝的時代，降低成本又*不能降低品質。房地產開發是復雜的系統工程，項目投資大，建設周期長，設計和工程建造專業性強，開發成本控制和項目管理都存在相當的難度，新周期微、利時代，如何做好“降本增效與開源節流”管理？
在前期設計階段即設計完成期的花費可能只占整個付款的5-10%，但設計的結果卻決定了后期成本的70-80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。而從招標完成一半至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過20%。工程施工期間成本控制是公司經營最關心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成本測算、限額設計、招標控制、合約管理、設計變更、現場簽證等一系列環節進行控制。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落實到位、考核監控到位，掌握精細化、專業化管理思維，從細節入手，以實現企業利潤*化。一些企業由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務和管理費用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發成本控制的難點和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預算與實際控制執行總是兩張皮，懂財務的不懂成本、懂成本的不懂工程與設計、懂管理的又不懂技術，打通專業間的壁壘，我們要懂而不是會。“決策掙打錢，技術掙小錢，選擇大于努力”，成本優化，再優化，還在死扣成本？行業挑戰與日俱增，傳統的舊經驗不夠用了，要“穿新鞋、走新路…”，成本大價值是策劃出來的而不是控制出來的。微利時代，以策劃價值為導向的項目收益*化才是我們成本人必須要思考的核心。
當(dang)前(qian)房企(qi)必須把(ba)成(cheng)本(ben)能(neng)力當(dang)成(cheng)企(qi)業北極星指(zhi)標(biao)，植(zhi)入競(jing)爭力基因，以不降低產品力為(wei)前(qian)提，追求同(tong)樣(yang)的(de)成(cheng)本(ben)付出(chu)，品質最優；同(tong)樣(yang)的(de)品質，成(cheng)本(ben)比(bi)同(tong)行略低。

課程收益
如(ru)何確保項(xiang)(xiang)目成本(ben)管理(li)(li)的成功率？成本(ben)管理(li)(li)工作(zuo)如(ru)何前(qian)置？帶(dai)著你的問(wen)題來吧，現場(chang)(chang)提問(wen)，現場(chang)(chang)答疑。本(ben)次(ci)課程通過理(li)(li)論引導、實(shi)戰(zhan)經驗總結和(he)案例分析(xi)(xi)，深度揭密標桿企業成本(ben)控(kong)制優秀(xiu)做法和(he)背(bei)后(hou)的邏輯，分階(jie)段、分模(mo)塊詳解控(kong)制方法。將成本(ben)管控(kong)與項(xiang)(xiang)目生命周期緊密結合，提供“事(shi)前(qian)預防、事(shi)中控(kong)管理(li)(li)、事(shi)后(hou)評估(gu)”的系統控(kong)制工具。向學員全(quan)面剖析(xi)(xi)中海、萬科(ke)、濱江成本(ben)管理(li)(li)背(bei)后(hou)的力量(liang)和(he)運(yun)作(zuo)模(mo)式。

課程對象
房地產企業董事長、總(zong)經理(li)、總(zong)工(gong)程(cheng)師、分管成本副總(zong)、項目總(zong)、工(gong)程(cheng)、設計(ji)、成本總(zong)監(jian)、成本部經理(li)、工(gong)程(cheng)部經理(li)、造(zao)價(jia)工(gong)程(cheng)師，委托代建相關人員等。

課程講師
李老師Wiian：法國CNAM大(da)學碩士(shi)，清華大(da)學MBA，國內(nei)房(fang)地產(chan)工(gong)程、設(she)(she)計、成(cheng)(cheng)(cheng)本管理實(shi)(shi)戰授課專家，建業(ye)、中(zhong)(zhong)(zhong)海、萬(wan)科(ke)三大(da)標桿企(qi)業(ye)實(shi)(shi)戰經(jing)驗(yan)(yan)，法國FNSI建筑設(she)(she)計協會(hui)會(hui)員，中(zhong)(zhong)(zhong)國地產(chan)大(da)聯盟講師會(hui)員，2001年從大(da)型國有建筑設(she)(she)計院(yuan)進入(ru)地產(chan)公(gong)司(si)，曾經(jing)擔任萬(wan)科(ke)區域(yu)設(she)(she)計總監；中(zhong)(zhong)(zhong)海集(ji)團工(gong)程管理中(zhong)(zhong)(zhong)心高級經(jing)理。先后歷(li)任設(she)(she)計總、項(xiang)目總，城市(shi)公(gong)司(si)董事長，區域(yu)總，積累(lei)了豐富(fu)的實(shi)(shi)操(cao)管理經(jing)驗(yan)(yan)，對房(fang)地產(chan)標桿企(qi)業(ye)的運(yun)營管理模式有深入(ru)的研究，全面系(xi)統(tong)掌握萬(wan)科(ke)、中(zhong)(zhong)(zhong)海工(gong)程與(yu)成(cheng)(cheng)(cheng)本管理精髓。做項(xiang)目總經(jing)理多年，成(cheng)(cheng)(cheng)功操(cao)作多個大(da)型高品質住宅項(xiang)目開發，四年上(shang)市(shi)集(ji)團公(gong)司(si)地產(chan)板塊總經(jing)理，負責(ze)平臺公(gong)司(si)的設(she)(she)計、工(gong)程、成(cheng)(cheng)(cheng)本、營銷(xiao)、投拓等(deng)全面管理，熟(shu)悉地產(chan)開發公(gong)司(si)各環節、流(liu)程，尤其擅長項(xiang)目工(gong)程、設(she)(she)計、成(cheng)(cheng)(cheng)本一體(ti)化協同管理，積累(lei)了豐富(fu)的全流(liu)程實(shi)(shi)操(cao)經(jing)驗(yan)(yan)。

課程內容
前言：簡析新周期行業發展趨勢—成本管理的挑戰與破局之道
房地產市場復蘇艱難：銷售端依然低迷，土地端總體趨弱、開工端信心不足、政策端…
這是最壞的時代，也是最好的時代。
新周期、微利時代完成的是行業大洗牌，經過洗禮，最終活下來的都是堅持品質導向、堅守長期主義的利潤型房企。
案例1：杭州濱江集團的逆勢增長與利潤實現背后邏輯—學不來or學不會？
濱江集團堅持長期主義：*深耕、穿越周期、逆勢增長、人均1億+、三費率7%；
解讀：產品力之教科書級別--地產界的品質天花板是如何煉成的？品質與成本or取舍有度？
案例2：紫薇花園—寶華集團堅持多年“不做產品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不斷塑造上海品質人居的標桿。寶華*的對手就是自己，他一直考慮的是如何超越過往。
案例3：“小而美”企業煉成記--小縣城起步的“草根”，憑什么16年后成為行業“蟲草”？
幾家爭相被全國房企觀摩學習的三四線城市現象級房企—金沙集團、冶都集團、新東升地產。
成(cheng)本(ben)力：“危(wei)機相伴、取舍有度”標桿企(qi)業成(cheng)本(ben)精(jing)細化管理核心關鍵之“道(dao)、法、術、器”。

第一部分：建立項目收益*化成本策劃價值管理體系
開篇思考：降本增利--學習標桿成本管理具體學什么？
標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些？
標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的？
標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略？
標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？
如何在項目立項階段規劃項目的投入產出比，以較低的成本建造適銷對路的產品；
標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。
標桿地產動態成本管理辦法及相關模板 ；
如何調動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設計變更和經濟簽證管理辦法；
集團總部與項目一線成本管控工作各自的側重點 。
思考：新周期、微利時代如何要學會中海、萬科、濱江地產成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題？
2、分(fen)析(xi)當(dang)前(qian)行業成本管(guan)理常(chang)見癥狀表現

第一節、房地產成本管理發展過程及階段
認知一、學習標桿企業宏觀成本管控觀念的建立
回顧1、房地產成本形成的三個過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數企業是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、 房地產成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關注造價，強調算得快、算得準
二、成本控制階段---關注目標，強調目標成本控得住
三、成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均衡分布
對標：標桿地產成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產成本前置零浪費執行表
分享3：萬科集團項目設計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發強度，成本策劃實現價值不同
案例2：同等開發強度下，不同產品的組合價值不同
案例3：同等開發強度下同樣產品，通過提升產品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確？
結論：1、成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
2、需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成(cheng)本(ben)策劃(hua)價(jia)值管理一定要做到“前(qian)置、前(qian)置、再前(qian)置”。

第二節、房地產成本發展趨勢與創新
認知二、學習標桿企業微觀成本管控意識的細分
1、進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調設計階段的成本策劃以及設計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
房地產進入新周期，行業利潤逐漸攤薄的趨勢下，成本策劃的前置性管理所體現的價值尤為重要。成本策劃包括：項目策劃與產品策劃。
其1、項目策劃---基于收益*化視角進行總圖規劃
總圖規劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產品、業態和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業管理成本。
結論：總圖規劃~“選擇大于努力”+ “決策掙大錢、技術掙小錢”！
觀點：甲方是“腦”，設計院是“手”--我們不是大師，我們是管理大師的人
總圖定位是決策者最重要的沙盤推演，是一種決策方法論，是多部門多視角的觀點碰撞，總圖定位和設計院出總圖是根本不同的工作。
分享：標桿企業設計、工程、成本一體化成本控制關鍵點
其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
基于總圖規劃下的產品策劃，強調對產品成本的二次不均衡分布。實現用更少的成本，獲得更好的產品體驗。
注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實現成本價值*化，嚴控結構性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現成本的差異化投放。
其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調合理投放
對標：標桿地產設計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產結構成本控制10個關鍵點
分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法
案例：某項目地下車庫規劃方案優化前后數據對比
分享：設計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優化工程技術統一標準
分享1：萬科集團全套工程技術統一標準
分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經常看得見、感受得到，從而*化的實現產品的溢價。
案例(li)：歸家動(dong)線：所見即所得--展示區“三點一線”及(ji)“五個一”客戶敏感成本價值(zhi)分(fen)析

第三節、房地產成本管理現狀分析
認知三、學習中海成本有效管控流程和執行四大關鍵點之“策+控+評+管”
現狀一、日常成本管理常見的幾個問題
1）缺乏全面規范的目標成本管理體系：
2）成本控制忽視管理重點：
3）成本控制忽視前期階段：
4）成本控制手段不當：
現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區
誤區1：企業內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區2：成本管理對象和內容認識不清（管什么？）
誤區3：成本控制模式沒有確立（怎么管？）
現狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
小結：成本管理是一項系統工作，牽一發而動全身。成本控制執行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應有強烈的成本意識。從建筑設計到各種土建設備技術參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業談判到現場工程實施和控制，只有整體過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
分享：標桿企業集團總部與城市公司成本管控職責與分工
對標：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
標桿地產經典項目賞析：萬科、濱江、綠城、仁恒
小結 ：1)成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系
分享：標桿企業成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找誰做？
分組討論與交流：（老師做討論總結）
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請談談你對“成本策劃”及“三全管理”的認識？
3、請(qing)結合(he)小(xiao)組企業實際情(qing)況談談成本管(guan)理的好(hao)建議、措施與(yu)大家(jia)分享(xiang)。

第二部分 學習標桿企業全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法
認知：成本管控是一項系統工作、長期、艱巨和復雜的任務，企業決策者和執行者都要認清現狀、強化意識、統一思想，對企業要求的成本管控措施執行到位，合理有效實施合約管理，敬畏成本管理目標，盡一切可能保障項目盈利、充分挖掘項目價值，避免成本超出預算。
五大助推器：
第1、目標成本管理 第2、責任成本管理第   第3、動態成本管理第4、合約管理   第5、集采管理
兩大燃油庫：第1、供應商資料庫 第2、成本數據庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”,而真正到了執行時，往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
目標成本是企業結合市場，根據項目預期售價和目標利潤進行預先確定，需要經過努力才能實現的成本指標。它是成本測算與目標管理相結合的產物，是項目成本的控制線，是成本執行過程中檢查、預警以及考核的主要依據。
建議：實施規范的目標成本管理5步法
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強調貨值*化
2）方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵
3）擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
“正向測算+反向倒逼”--分享萬科產品標準要點與客戶關注敏感點
三、目標成本的審批與調整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
1)  按合約分解：     2)  按成本科目分解：
3)  按管理責任分解：4)  分攤問題：
對標1：如何保證成本測算與項目產品匹配？
對標2：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本” 是明確各專業職能部門的成本管理職責，借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態成本管理
在實現“目標明確” “責任清晰”之后，我們便進入最重要的第3步：目標成本執行過程的跟蹤---動態成本管理。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。
其一、關于動態成本理解
其二、如何有效的管控動態成本？
其三、建立回顧機制，保障動態成本不失真
其四、動態成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳、現場簽證臺帳和待發生成本臺賬）；
項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態成本超支的失控局面？
動態成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當初測算指標不準確有關。價超了通常是跟材料配置標準變動有關。
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
秘訣：構建項目投資收益跟蹤管理體系
3種模式：1.毛利潤監控：2.凈利潤監控：    3.現金流監控
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結算結算相關支持文件
注意：動態成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
第4大助推器---合約管理
房產項目所有重大經濟活動都是以合同作為載體，引入合約規劃管理工具，指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
關注：合約規劃的三大運用價值“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”
1、合作供應商資源的分類與選擇
2、統一分判口徑與標準
3、有序合約過程
4、決算--合約與成本的根本
5、索賠與反索賠
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少？
分享1：萬科辦理現場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第5大助推器---集采管理
關鍵一、強化集采范圍、落地標準與合同執行
關鍵二、重視單項招標前的協調與交底
關鍵三、做好供應商入圍的規范管理及采購異常監控
關鍵四、完善集采評估體系
第1大燃料庫---供應商資源庫
房地產是典型的資源整合型企業，項目開發的絕大部分工作都是通過委托供應商來完成的，專業的供應商不但能夠保證項目產品質量，還會直接或間接的影響整個項目成本、運營效率及品牌形象。良好的供應商資源已經成為開發商的競爭性資源，用好、管好供應商已經成為房企的核心能力之一。
第2大燃料庫---成本數據庫
項目立項、拿地就要做預測，一般企業卻總是測不準，項目做了很多，但在新項目實施中發現成本管控依舊很困難，沒有標準的成本數據體系參考，無章可循。如何辦？
建議：成長型房企構建成本數據庫—先易后難--七大專項數據
1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現的有效保障和支撐。
秘籍(ji)分(fen)享：詳解中海地產成(cheng)本管控大(da)法(fa)之《合約成(cheng)本管理執行法(fa)則十四條》

課程回顧：
1、前置：成本管理的策劃思想—先策后控
2、全程：成本管控與項目生命周期緊密結合
3、強調：“事前、事中、事后”的控制工具
小結：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項目成本精益管理之道----成本、設計、工程三位一體的跨界協同與換位思考。
經典分享：房地產全周期成本精細化控制關鍵核心課程匯總之思維導圖pdf
學而則思--課后作業：
1、 通過學習標桿企業“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責任成本及動態成本管理的認知、理解和建議？
2、請結合(he)公司實際情況及自身崗位(wei)思考我們應該如何對標實施全(quan)面成本精細(xi)化管理體系？

房地產成控招采公開課