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設定目標培訓

課程背景
由終點定義起點，將戰略目標轉變為執行計劃一直是企業管理不變的命脈！管理者越來越忙，從早忙到晚，甚至節假日也不休息；而與此同時，部下員工的責任心卻越來越差，缺乏工作激情，企業工作效率日漸低下。
VUCA時代，為(wei)了最(zui)求更大的(de)效率，組織必須從(cong)“任(ren)務型(xing)”到“目(mu)(mu)標(biao)(biao)型(xing)” 的(de)轉變，建立目(mu)(mu)標(biao)(biao)、計劃、追蹤(zong)、檢查、獎(jiang)懲的(de)閉(bi)環式管(guan)理系統。組織在一定時期的(de)總目(mu)(mu)標(biao)(biao)，然(ran)后由組織內各(ge)部門和員工根據總目(mu)(mu)標(biao)(biao)確定各(ge)自(zi)的(de)分目(mu)(mu)標(biao)(biao)，并在獲(huo)得適當資源(yuan)配制的(de)前提下積極主動為(wei)各(ge)自(zi)的(de)分目(mu)(mu)標(biao)(biao)而奮斗。

課程對(dui)象(xiang)：中(zhong)、基層管(guan)理者、儲(chu)備(bei)干(gan)部等(deng)

學習活動(dong)：行動(dong)學習+課堂教學

課程大綱
一、讀懂目標——目標背后的成果要求
1、關于“目標管理”的拷問
1) “為什么要設定目標？有用嗎？”
2) “有目標就一定是好事嗎？”
3) “我設定的目標能實現嗎？”
4) “不設目標行不行?”
5)互動話題：傳統的目標管理“錯在哪里”？
案例：種樹三人組
2、互動討論：如何看待完美地完成任務
3、目標管理必須要認識的：邊界
1) 部門的邊界與意義
2) 人的邊界
3) 工作的邊界
4、工具交付：自我定位重塑表
5、升級維度：目標的前提是什么？
1) 目的與目標的區別與內在聯系
2) 是什么定義了工作的總體價值
6、互動討論：目標的2種來源——“天上掉下來的”與“自己定出來的”
小結：目(mu)標(biao)(biao)(biao)管理是用目(mu)標(biao)(biao)(biao)來糾正過(guo)程偏(pian)差，而不是如何去管理目(mu)標(biao)(biao)(biao)。工(gong)作(zuo)(zuo)目(mu)標(biao)(biao)(biao)是公司整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的組成(cheng)部分，如果不清楚(chu)整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)(biao)而過(guo)分的追(zhui)求自身目(mu)標(biao)(biao)(biao)，即(ji)使完成(cheng)工(gong)作(zuo)(zuo)也有可能給整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)(biao)帶來傷害。

二、樂從目標——關于目標的心理建設
1、面對不斷出現的目標你需要釋放不必要的壓力
1) 職場壓力成因
2) 心理學ABC邏輯
3) 心理壓力四大排解方式
案例：一位焦慮的女性
2、支持現有工作的心理建設
1) “雞湯”都有毒，不是好選擇
2)團隊共創：支持現有工作的10大理由
3、主動參與目標“設計”
1) 手握裁量權的參與
2) 身在觀眾席的參與
4、工具交付：讓員工參與目標的語言邏輯
小(xiao)結：目標(biao)管理不到(dao)位，很(hen)大(da)程度上是(shi)執(zhi)行(xing)人心(xin)中對目標(biao)不信服、不相信，所以建立良好的(de)目標(biao)心(xin)態、并(bing)建立參與感是(shi)目標(biao)管理的(de)關鍵。

三、落實到“我”——拆解戰略目標形成具體戰術目標
案例：500強的計劃書
1、逐層拆解工作的OGSM工作法
1) “整體方向”O
2) “總體戰略”G
3) “具體方向”S
4) “具體戰術”M
5)工具交付：一頁紙計劃書
2、制定目標計劃的三項原則
1) 最小單元與最終行為原則
2) 方向一致原則
3) 階段檢查原則
3、SMART原則的舞臺在這里
1) 整體任務的適用性
2) 階段性工作成果的衡量標準
3)互動活動：啤酒會
4、互動案例分析：購買車輛
1) 拆分出第一目標
2) 目標涉及項目
3) 權重法的利弊
5、科學管理實踐方法
小結(jie)：將整體目(mu)標拆分(fen)為可以執行的(de)行動單元，這(zhe)中間就體現了(le)目(mu)標管(guan)(guan)理(li)智慧，推薦經典(dian)管(guan)(guan)理(li)工(gong)具(ju)OGSM。隨著時代發展，建(jian)立(li)在緩(huan)慢變(bian)化上(shang)的(de)傳統(tong)目(mu)標管(guan)(guan)理(li)與(yu)快速變(bian)化的(de)現代企業(ye)生存環境相沖(chong)突，更多(duo)的(de)崗(gang)位(wei)也從工(gong)具(ju)化開始走向自主化。

四、行動量化——如何制定難以量化的工作目標
1、五星工作法
1) 目標：框架性描述
2) 行為：執行動作藍圖
3) 標準：怎樣意味著成功
4) 衡量：誰定標準，誰來評定
5) 權責：做“該做的”
案例：來自行長的新任務
2、計劃制定中的保障措施
1) 腦科學：基于本能的干擾因素
2)工具交付：工作路徑保障圖
3)工具交付：目標達成之鏈接計劃設計表
小(xiao)結：優秀(xiu)的(de)目標管(guan)理，其藍圖(tu)與(yu)實(shi)現路徑(jing)都(dou)應是整個團隊(dui)認可的(de)；優秀(xiu)的(de)目標管(guan)理，其實(shi)現路徑(jing)與(yu)保障計劃都(dou)應是有據(ju)可循的(de)。

五、計劃實施——目標執行中的過程控制
1、授權控制
1) 員工抵觸執行的愿意之一：權責劃分
2)互動案例：5步授權法
3) 授權執行原則
4)授權入門工具：WH工作表
2、進度節奏控制
1) PDCA原則對過程控制的意義
案例：一家倒閉的健身房
2) 進度節奏控制源自于信息掌控
3) 節奏把握：工作追蹤Vs催促
4) 里程碑反饋
5)討論：進程中的風險控制點
3、激勵與心態控制
1) 反饋決定心態
2) 激勵的2個層面
3) 正向激勵的種類與實操建議
4) 負向激勵的場景要求
案例：電子海洛因
總結及回顧

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