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OKR目標設定

VUCA時代的外部環境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使企業在內部組織管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創新型組織，以及未來的進化型自組織，企業的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應未來進化型自組織的一種員工目標自我管理工具。
目前管理咨詢界行業關于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對OKR的解釋也是“五花八門”，有人說OKR是適應于互聯網行業的目標管理工具，有人說OKR目標設定一定要“自下而上”，還有人解釋理解OKR關鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說 “KPI已死，OKR當立”，OKR是拯救所有企業績效管理的“靈丹妙藥”，有人說“華為、騰訊、阿里已經放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓師還說可以將OKR考核結果與薪酬掛鉤，提出所謂“中國式OKR模式”……所有的這一切都在極大地誤導著中國企業的經理們理解和運用OKR，根據佐佳咨詢2019年針對中國企業應用OKR電話調研結果發現：至少有80%以上中國企業實施OKR出現了嚴重偏差……
那么真正的(de)(de)OKR到底是(shi)什么？Google、Face book、華(hua)為、M智能(neng)無(wu)人機(ji)等優秀企(qi)業是(shi)如(ru)何實施OKR的(de)(de)？中(zhong)國(guo)企(qi)業如(ru)何規避OKR應(ying)用于開(kai)發的(de)(de)誤(wu)區陷阱？本活動(dong)中(zhong)我們的(de)(de)管理專家與您(nin)分享(xiang)國(guo)際與國(guo)內企(qi)業戰(zhan)略執(zhi)行的(de)(de)成功經(jing)驗，與您(nin)探(tan)討OKR開(kai)發與應(ying)用的(de)(de)操作技巧。

課程主題
我們的咨詢團隊將與您分享：
-如何理解VUCA時代進化型自組織績效管理的時代要求？
-OKR目標與關鍵成果法的前世今生、特點、作用與適應環境？
-如何描述公司的使命、愿景、戰略、年度目標？戰略地圖與OKR是否能夠整合操作？
-如何理解并操作OKR設定過程中的“自下而上”的設定順序？
-如何運用OKR矩陣、價值樹工具進行公司、部門、員工OKR的匹配？
-如何運用 “頭腦風暴”、“眾籌法”激發底層員工的OKR創意？
-如何通過周計劃、月審視、季復盤、半年評估、年度評估實現長短周期平衡？
-如(ru)何理解OKR實施(shi)與(yu)激勵掛鉤選(xuan)擇“無耦(ou)合”“松耦(ou)合”與(yu)“緊耦(ou)合”？

課程收益
-對VUCA時代戰略績效管理重新認識與思考
-與戰略績效管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
-與其它公司的中高層管理者共同開展分組實操演練
-掌握戰(zhan)略(lve)地(di)圖、價值樹、OKR設定與(yu)迭代的操(cao)作工具

課程對象
-董事長、CEO、總裁、副總裁、總監、分子公司中高層經理
-戰略管理部長、計劃管理部長、財務管理部長、人力資源部長、HRCOE、HRBP等
-專注于OKR開發與應用、戰略績效管理的研究人士

課程大綱
第一部分 KPI已死，OKR當立？
1.OKR緣起：公司戰略管理的兩種場景
2.傳統戰略績效管理的六大困境
3.OKR的前世今生、特征與實施收益
4.中國企業引入OKR的五大挑戰
5.OKR與KPI、BSC比較
6.OKR開發與應用的六大步驟
7.OKR啟程需要注意的幾點問題
案例：Google、Facebook如何運用OKR激發(fa)創意工程師的創造力，成(cheng)就數千億市值？

第二部分 設計公司使命、愿景、戰略與objective
1.使命、愿景、戰略、年度目標O、季度OKR之間的關系
2.戰略分析的工具-戰略3大模塊4大工具、戰略地圖
3.OKR場景下使命與愿景設定技巧
案例：Google、Facebook的使命與愿景
4.設定戰略目標——財務與非財務
5.結合戰略分析，提煉年度目標objectives
-objectives設定工具——戰略地圖
-objectives設定應當注意特征（挑戰、激動人心并可實現）
-objectives描述應當關注的注意點
案例：M智能無人機科技有限公司運用戰略地圖描述公司戰略
 圓(yuan)桌(zhuo)討(tao)論：分(fen)組開發貴公司戰(zhan)略地(di)圖(tu)

第三部分  設計公司年度與季度OKR
1．公司與分級OKR設定全景圖
2．將公司年度objectives滾動分解到季度并確定KRS
3．公司季度OKR設定注意事項
注意objectives與KRS的區別；KR分解工具——價值樹；KR類別、描述技巧與注意問題；如何提煉狀態指標/支持KRS的周計劃編制技巧
案例：M智能無人機科技有限公司戰略地圖與OKR鏈接
案例：上海某互聯網科技有限公司運用年度OKR表
圓(yuan)桌討論(lun)：年(nian)度(du)公(gong)司OKR評(ping)價表(biao)、季度(du)公(gong)司OKR評(ping)價表(biao)

第四部分  設計團隊與員工分級的季度OKR
1.各團隊根據公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR
案例：M智能無人機科技有限公司價值樹分解
2.個人根據團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR
3.運用“眾籌法”各層級OKR設定
注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區別
案例：挖掘創意設計師創造力，部門與員工級季度OKR
案例：上海某互聯網科技有限公司部門與員工級季度OKR
圓(yuan)桌(zhuo)討論：季度團隊OKR評(ping)價表、季度員工(gong)OKR評(ping)價表

第五部分  OKR運行管理與監督
1.OKR與戰略績效管理流程關系
案例：華為公司DEST戰略管理流程與OKR
2.OKR整體運行時間表（*實踐）
3.OKR運行組織機構設計
4.OKR運行監督：周例會、月度刷新會、季度復盤會、半年評估會；周報告、月報告、季度報告、半年報告
5.OKR中對話與圍觀制度
6.OKR與激勵關系：Google模式、華為模式、今日頭條模式
案例：M智能無人機科技有限公司OKR運行管理與監督
案例：上海某互聯網科技有限公司OKR制度解讀
OKR圓桌討論：選擇無(wu)耦(ou)(ou)合、松耦(ou)(ou)合還是緊耦(ou)(ou)合？

第六部分  半年與年度peer review
1.認識peer review
案例：facebook的半年與年度的績效評估peer review
2.員工自我評價的要點與風險控制
3.同行職位評價要點與風險控制
4.直屬上級評價要點與風險控制
5.績效校準會議要點與風險控制
6.peer review與OKR關系
7.peer review結果如何與激勵掛鉤
案(an)例：M智(zhi)能無人(ren)機科技有限(xian)公司peer review

第七部分  OKR開發與應用的實施與切換
OKR實施應用切換的(de)注(zhu)意要點

OKR目標設定