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教練式引導技術培訓

【培訓對象】
 部(bu)門主管(guan)、中基(ji)層干(gan)部(bu)、融職導師、骨干(gan)員(yuan)工

【培訓收益】
背景導入：運營商基層組織所面臨的新形勢和基層青年員工的溝通方式轉變
l開場小游戲：績效目標-引導方式-人性激勵-效果呈現
1.傳統的管理方式 VS 新型的教練角色扮演
2.如何用年輕人愿意接受的方式進行組織管理？
3.教練角色的扮演，需要培養哪些溝通實踐能力？
4.摸準人性的(de)教練(lian)式引導技術，令組織管理事半功倍。

一、教練定位：通過特定激勵層次模型了解被教練者的各需求階段
案例故事：從運營商基層員工小麗與王經理的日常溝通代溝看教練本質
1. 理念的植入：一個簡單而深刻的激勵溝通認知模型
2. 從馬斯洛層次低需求到高層次需求的漸進式延申
3. 教練者視角：五個層次挖掘員工的內心需求激勵
-（1）激勵層次1：員工的新鮮感——基本需求
-（2）激勵層次2：員工的適應感——安全需求
-（3）激勵層次3：員工的歸宿感——社交需求
-（4）激勵層次4：員工的價值感——意義需求
-（5）激勵層次5：員工的突破感——實現需求
4. 作為教練者，關注員工不同層次需求的具體動作5個‘發’
-動作1，發號施令：提供現實可操作、精準、實際的指令
-動作2，發現特點：為員工的特長興趣匹配其適應工作場景
-動作3，發揮信任：創造融洽和諧的氛圍通過組織引導員工
-動作4，發掘引導：針對性地培養員工幫助成長實現個人增值
-動作5，發展前途：從職業生涯長遠角度為員工考慮成長路徑
5.畫圖演練，通過一張曲線圖彰顯員工在不同階段的問題表現
-基本需求階段：麻木的員工 VS 激情的員工
-安全需求階段：平庸的員工 VS 熟練的員工
-社交需求階段：玩樂的員工 VS 和諧的員工
-意義需求階段：老油條員工 VS 自信的員工
6.團隊教練激勵方式的選擇
（1）青年員工更加關注上三層的需求
（2）中年員工更加關注下三層的需求
（3）中間層需求是(shi)團隊中的“*公約數”

二、教練指令：通過基本的教練指令達成員工高效精準的執行力
1.教練指令溝通到位的問題拆解
（1）案例：王主管對小夏的日常任務溝通障礙分析
（2）思考：何謂“有效的指令”？
（3）真的是員工執行力差嗎？作為上級的無意識溝通錯誤...
（4）心理分析：中國式的 生活溝通 VS 職場溝通
（5）一個故事：銷售產品的說辭不同造成的顧客行為不同
（6）教練指令無處不在，每天的溝通中都需要教練者意識
2.心理學概念：‘知識的詛咒’與任務安排顆粒度
（1）從日常行為中發現各種現象
（2）本質：信息不對稱+經驗主義的偏差
（3）指令的定位明確：刻度+標識
3.任務精準執行的四大抓手剖析
（1）客觀描述 VS 主觀描述
（2）數字量化 VS 模糊不清
（3）具體方法 VS 大而化之
（4）時間節點 VS 沒有時間
4.個人目標管理與執行的五大要素
（1）Specific-指向要明確
（2）Measurable-數值可衡量
（3）Attainable-場景具有現實性
（4）Relevant-高度相關聯
（5）Time-bound-時間刻度
（6）情景演(yan)練(lian)：以小組為單位(wei)進行工(gong)作(zuo)任務(wu)的指令安排演(yan)繹

三、教練匹配：教練通過對員工的個性掌握發揮其與崗位結合的特質
1.員工的個人特質探索與理解
游戲測試：選擇島嶼，你最愿意生活在哪個小島上？
游戲要點：尋找同類——建立認同——發現差異——觀察其他島嶼成員
（1）員工的個性決定了教練者的方式方法
-R,現實型——動手能力強
-I,研究型——思考周密多
-A,藝術型——創作表現好
-S,社會型——人際關系溜
（2）個人職業興趣，霍蘭德（holland）六型人格模型植入
-R,現實型——動手能力強
-I,研究型——思考周密多
-A,藝術型——創作表現好
-S,社會型——人際關系溜
-E,企業型——目標明確感
-C,事務型——辦事講規則
（3）霍蘭德（holland）六型人格的兩兩相結合共同點
-R型+I型：自我琢磨
-I型+A型：抽象內涵
-A型+S型：感性變化
-S型+E型：向外拓展
-E型+C型：具體現實
-C型+R型：理性操作
2.*員工職業特質匹配度考量
（1）個人特質的四大維度
-我們獲取信息的方式：實感(S)，直覺(N)
-我們作用世界的方式：外向(E)，內向(I)
-我們進行決策的方式：思考(T)，情感(F)
-我們適應環境的方式：判斷(J)，認知(P)
（2）職業人的十六種類型細分
-ISTJ型,ISFJ型,INFJ型,INFP型
-ESTJ型,ESFJ型,ENFJ型,ENFP型
-ISTP型,ISFP型,INTJ型,INTP型
-ESTP型,ESFP型,ENTJ型,ENTP型
3.教練者全局視角：組織特征 + 崗位特性 + 群體性格
（1）教練者不僅要對個人特質了解，更要了解組織崗位特征
（2）組織崗位是一種群體性格，會影響到個人特質
（3）三種典型的崗位導向
-以結果為導向的崗位——市場部/銷售部/前端部門
-以過程為導向的崗位——財務部/行政部/后端部門
-以素質為導向的崗位——研發部/黨務部/客服部
（4）小組研討分享：你所在部門/崗位的屬性(xing)，職(zhi)責有些什(shen)么特征？對員工的風格塑造(zao)?下屬員工的性(xing)格/特點/性(xing)別/，有些什(shen)么優勢或不足(zu)？

四、教練組織：教練通過構建積極群體氛圍對員工形成正向循環影響
1.建立積極的社會群體關系網絡的必要性
-群體行為
-團體認同
-氛圍融洽
-人際關系
-軟性環境
案例典故：紅軍在最艱難時期如何打造基層組織？通過基層團隊的組織構建，形成戰斗堡壘，將每個成員納入到社群關系中，凝聚力量。
2.*性價比的激勵方式
-從“點面結構”到“網狀結構”
-不是靠管理者個人激發
-而是靠成員相互間激發
-當人處在群體網絡中，他會隨時受到來自四面八方的監督和激勵
3.剛性的激勵 vs 軟性的激勵
-正式激勵獎懲 vs 非正式影響
-季度總結 vs 日常點滴
-核查統計 vs 隨手自發
-硬性排名 vs 軟性比較
-獎懲鮮明 vs 彈性漸進
-剛性化/嚴肅化 vs 輕量化/游戲化
4.建立社交型的軟性懲罰激勵機制要點
-盡可能地游戲化、輕松化、非正式化
-不產生實質性的損失，但產生無形的壓力
-團隊氛圍搞輕松，搞熱鬧，制造群眾圍觀
-盡量多的創意，好玩，相互啟發新點子
-盡可能的在事前，征得大家同意并自我承諾
5.教練者如何利用潛移默化的組織行為產生影響
（1）案例表現：口號/宣言/軍令狀/婚禮/
（2）社群現象：人一旦做出承諾，潛意識里就會調整對應的行為
（3）心理定律：承諾一致效應
-斯坦福大學的心理學家弗里德曼（Freedman）和弗雷澤（Fraser）的行為設計試驗
-對美軍戰俘的思想改造，漸進式達成自我承諾，從而改變行為
工作(zuo)案例剖析：江蘇電信裝維人員如何構建(jian)起多角度的監督激勵(li)網狀效應？（領導/同事/朋友(you)/親戚/用戶……）

五、教練引導：教練通過積極正向的溝通反饋引導員工自發探索
1.使用NLP式的教練溝通技術
（1）故事：*教練添·高威，從體育界到企業界
（2）關鍵詞：N-neuro（神經），L-linguistic（語言），P-programming（程式）
（3）NLP教練通過獨特的語言，運用聆聽、觀察、強有力的問題等專業教練技巧，幫助當事人清晰目標、激發潛能、發現可能性、充分利用可用資源，以*狀態去達成目標
（4）NLP法則的若干前提
-多使用提問的方式，引發對方自主的思考
-引導對方從自己內心發現問題、解決問題
-循序漸進的思考，比直接講道理更有效
-同樣的答案，與其你說出來，不如讓對方說出
-人們愿意為自己所說的話負責
2.情景演繹：傳統行政指令與教練引導反饋的區別對比
-命令式 vs 商談式
-問題式 vs 方法式
-否定式 vs 肯定式
-單選式 vs 多選式
-直接式 vs 間接式
3.高階教練語言檢定模式演練
（1）信息的刪減、扭曲、歸納
（2）大腦每天接受海量信息，都會經過加工、過濾
（3）我們聽聞的信息，往往是失真的信息，需要進行還原
（4）通過聆聽、反問、推演、試探等挖掘背后的信息
4.語言鑒定模式的現場演練，小組研討，共創演繹
-情景1：客戶真是太過分了，我不能忍受那樣的要求……
-情景2：任務太重了，沒有人協助我，我覺得很委屈……
-情景3：這項計劃很棘手，他們還這種態度，我很不滿……
-情景4：他態度越來越差，而且很不專業，我拒絕……
-情景5：同事們總愛背后說事，我與他們處處都合不來……
5.基于正向反饋的向下/橫向溝通技巧
（1）批評下屬，要客觀多講事實
（2）贊揚對方，要具體指向明確
（3）建議對方，要緩沖提供選擇
（4）反對員工，要拆分轉移重點
（5）聆聽對方，分步驟層層遞進
（6）復雜的溝通激勵：恩威并施，胡羅卜加大棒
（7）視頻案例教學：《康熙王朝》中康熙帝敲打下屬的技巧
（8）情境演練：以小組為單位，進行模擬場景的相互反饋溝通
6.溝通金字塔：六大理解層次模型
（1）精神系統層：我與世界的關系如何？
（2）身份認同層：對我/他人的身份定位是？
（3）信念價值層：我的想法價值觀是什么？
（4）能力方法層：我有什么能力方法能夠做到的？
（5）客觀行為層：我具體做了什么？
（6）外界環境層：當下所處的環境是怎樣？
（7）情境演練：針對實際工作中的現象進行該模型的溝通演練
六、教練突破：幫助員工用通過科學有效的思路分析找到解決問題之鑰
案例故事：從兩個員工面對同一問題的不同解決思路中發現目標鎖定？
1.幫助員工突破表面問題的思維局限——問題導向 or 目標導向？
2. 催化師：啟發式教練員工找到問題的答案，而不是直接參與解決。
3. CCP提問法——3種簡單又切實可行的思路策略
-（1）上推：尋找本質性、概括性、抽象性問題方向
-（2）下切：聚焦具體性、方法性、實例性問題方向
-（3）平移：探討類似性、同一性、殊途同歸的方向
4. 思考：問題表象和深層目標往往不是一個方向嗎？
案例：客戶內心真正想要的是什么？
5. 如何提出一個正確問題？提出正確問題，往往比解決問題本身更重要
6.不同的方向會指引我們去往不同的道路，結果千差萬別
7.兩個案例故事思考：（1）太空書寫問題；（2）辦公大樓電梯問題
8.實踐研討演練
（1）理念：問題的上三層 & 下三層
（2）目標：1級目標/2級目標/3級目標
（3）準備材料：小組白紙+馬克筆+色彩+結構圖呈現
（4）選定主題：實際工作生活種的問題，進行畫圖分析
9. 助力團隊對策響應的三種策略
（1）頭腦風暴法：適用于團隊中意見尚未明確的時刻
（2）科學打分法：適用于有一定目標鎖定方法的權衡時刻
（3）實踐亮點法：適用于一線基層實踐中的結果導向問題
10.頭腦風暴：教練作為催化師，幫助團隊決策時的路徑
（1）聚合想法，相互激發
（2）各種理念，不做評判
（3）大膽想象，自由暢想
（4）盡可能多，保證數量
11.鎖定若干種方法需要權衡時的打分決策技巧
（1）簡單性/重復性/效益性/增長性
（2）方法A/B/C/D/E/F/
（3）權重比：不同維度的權重是不一樣的
情(qing)境演練，小(xiao)組共創：扮演教練角(jiao)色，作為催化師，幫助(zhu)員工基(ji)于現實的問題(ti)，進行分(fen)析、研討(tao)、模板化、頭(tou)腦風暴，由小(xiao)組共創，最(zui)終創新找(zhao)出(chu)一系列(lie)可能的解決方法，并賦值評(ping)分(fen)決策。 

教練式引導技術培訓