《流程再造-規范管理之路》
講師：冉云(yun)帆 瀏覽(lan)次數：2565
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
規范管理之路
課程背景：
企業通常會發生哪些管理迷亂？有什么樣的管理問題？
第一是會議多，天天開會。有一個結論：會議越多的企業，管理水平越低；好的企業不開會，管理差的企業天天開會。
第二是流程很漫長。有一個企業，2千元的開支，15個人簽字。我們把這15個人的所耗時間所消耗的費用，包括他們的工資費用、辦公成本都算了一下，可能是5萬元錢。
第三是部門之間隔阻。一調研，企業有什么問題？最主要的就是部門之間溝通不暢，各人自掃門前雪。
第四是到處缺人，所有部門都缺人，缺乏人力資源支撐；但是，往往關鍵人才還走了。
第五是缺乏共同的愿景和理念，沒有共識。
那么這些問題怎么解決？當然是要提高領導力。但是非常重要的一個解決方法，是構建管理體系，用流程疏通管理、優化管理、建立可復制的基因。
課程對象：
中高層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到中層管理以及其它預備管理人員。
課程大綱：
第一章、流程理念
流程，也譯為過程，是“工作流轉過程”的簡稱。這些工作很多需要多個部門的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統思維-后過程為客
三、一個中心：客戶滿意
四、四個結合點
1、與戰略結合
流程能創造透明度，減少“效益背反”
案例分析：某公司如何克服“效益背反”，實現目標平衡
2、與業務結合
案例分析：兩個公司的《項目投資流程圖》的業務合理性分析
3、與組織結構結合
4、與內外變化結合
四、 流程管理的PDCA環
P流程規劃與梳理→D流程執行→C流程評估→A流程優化與復制
第二章、流程規劃
當我們遇到管理問題越來越頻繁時,我們開始意識到我們對組織內部流程網絡了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關系,流程管理工作的側重點也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問題就是要明白組織內程網絡到底是什么樣子,然后對其“分門別類”。這個對流程脈絡線格式化的過程,我們稱之為流程規劃。
一、 為什么做流程規劃
二、 流程規劃的目標
三、 兩種流程規劃思路
1、 崗位職責開始（從下到上）
2、 業務模型開始（從上到下）
四、基于崗位職責的流程規劃
1、啟動流程規劃
2、流程清單識別
案例：某公司流程清單識別過程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類分級
案例：某公司業務流程分類與分級
4、流程規劃注意事項
(1) 寧連不斷
(2) 頻率分開
(3) 亮點在節
(4) 追求在章
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統圖
第三章、流程梳理
在流程規劃的過程中,你會發現公司流程網絡存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實際運作不符而影響規范化管理。流程梳理就是對現有流程進行分析清理與確認的過程,是為流程建立明確的規則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
1、第一步：找到流程的客戶
2、第二步：確定流程的目的
3、第三步：找出關鍵控制點
4、第四步：明確流程的職責
明確大邊界、中邊界與小邊界
權責的界定是基于流程的
案例：某公司產品研發階段的職責劃分
部門之間的流程對接原則
5、第五步：設計制作流程圖
準則一、簡單化：人人會做
(1) 程序傻瓜化
(2) 簡單流程圖符號
(3) 最好不超過一頁紙
準則二、專業化：細節取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某公司公司設計變更流程圖
6、第六步：理順接口與關系
三、注意事項
1、各節點的顆粒度要適度
2、各節點的顆粒度大小要一致
3、簡潔明了，不要太多專業符號
4、活動按照發生的邏輯先后順序從上到下,從左到右排放。應該注明每個活動負責的崗位,不要遺漏,更不可籠統地描述為部門
5、驗收標準:要求一個外行能看懂
6、把與此流程相關的上中下端流程嵌套進來
案例解析：麥當勞煎肉流程圖
四、評價標準
1、低質量的流程文件
2、高質量的流程文件
第四章、流程優化
哈默曾經講過這樣一段話，有流程比沒流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續進行優化。
一、梳程優化的目的
二、選擇關鍵流程
三、流程優化的步驟
1、第一步：立項
2、第二步：現狀流程分析及診斷
3、第三步：目標流程及配套方案設計
哈默的流程優化九原則
(1) 若干種職位組合成一種職位
(2) 讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程
(3) 從信息來源地一次性的獲取信息
(4) 將分散在各地的資源視為一體
(5) 將并行工作聯系起來而不僅僅是聯系產出
(6) 減少檢查控制：讓決策點靠近執行的地方
(7) 流程多樣化：不同信息流轉的對象對應不同流程
(8) 單點接觸客戶
(9) 將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去
ESELA方法
清除、簡化、填補、整合、自動化
ASME流程活動增值分析
審批流程優化
(1) 決策點Or溝通點
(2) 經驗總結、提煉規則、決策前置
(3) 決策流程優化1W2H
案例分析：某公司業務流程的四種管制手段及總部定位管控特點
4、第四步：IT方案設計與開發
5、第五步：新舊流程切換
(1) 編制相關文件
(2) 培訓宣貫
(3) 新流程上線
6、第六步：項目關閉
五、 常規性流程優化
第五章、流程執行
流程在企業里面為什么難以落地？影響執行力的因素包括政策與制度保障、領導力與時機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、 變革中的阻力和助力
二、 克服阻力
1、提前溝通和教育
2、讓抗拒者參與變革
3、承諾支持減少恐懼
4、談判跟協議
5、操縱跟拉攏
三、 影響要素
四、 流程貫徹三步驟
五、 流程貫徹四利器
1、制度保障
制度設計通常包括的內容
制度應與流程建立聯系
制度流程化
案例分析：員工試用期考核制度的流程化
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
案例：銷售顧問標準跟進動作
銷售崗位操作標準（借用IT固化）
崗位標準化工作指南
(1) Checklist--傻瓜書（工作逐項檢查表）
(2) AAR（After Action Review）行動后反思
(3) 階段性成果（知識管理）
案例講解：某公司業務階段性成果（知識管理）
崗位標準化的基礎-表單
(1) 通過表單模板設計落實管理要求，優化管理
(2) 在表單模板中融入操作指導
(3) 表單字段結構化，便于后續分析
3、 固化到IT中
4、 培訓保障
執行力是“招聘”出來的
執行力是“訓練”出來的
(1) 員工訓練體系
(2) 訓練四部曲
(3) 員工成長五層次
(4) 學習三重境界
(5) 先有學習力后有執行力
規范管理之路
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/277389.html
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