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績效運行培訓

針對痛點：
1.不知道如何設計矩陣式組織
2.不知道如何運作矩陣式組織結構
3.不知道如何處理矩陣式管理體系的工作安排與工作匯報關系
4.不知道如(ru)何對矩陣式組織的人員(yuan)進行績效考(kao)核(he)

培訓后感受與關鍵收獲：
1.感受：組織建設必須尊重企業文化
2.感受：組織建設與管理必須適應
3.知道：適合矩陣式組織的市場環境、客戶、企業文化以及利益相關方的狀況
4.掌握：矩陣式組織設計的方法
5.掌握：矩陣式組織運作的方法
6.掌握：職場溝通的要點
7.掌握：多視角、多樣化的思維與溝通
8.掌握：對矩(ju)陣(zhen)式組(zu)織的人員進行績效(xiao)考核的方法(fa)

培訓對象：
1.企業中高層管理者
2.專業HR從業人員
3.必須有3年以上的基層管理經驗

課程大綱
1.分享與分析
2.為什么要有組織？
3.我們設計組織機構的用意是什么？
4.管理的目的是什么？
5.我們管理事務、員工的思想、依據是什么？
6.組織的要素是什么？
7.組織的運作需要哪些條件？
8.您所理解的績效管理是什么
9.您認為績效管理應該有什么作用
10.您的工作應該向誰負責
11.您為什么到這個公司工作而不離開
12.您希望領導怎么幫助您做好工作
13.什么東西能反映您的工作過程、工作結果
14.您希望領導如何獎賞您的優秀
1 組織概述
1.什么是組織
2.組織與公司
3.公司的實質
4.公司生存與發展的前提
5.公司的環境
6.組織結構設計的考慮基點
7.目標決定論
8.戰略分解論
9.客戶滿意論
10.“事務——流程——職責與權限——組織——組織關系”的遞進邏輯
2 矩陣式組織
1.什么是矩陣式組織
2.矩陣式組織案例
3.矩陣式組織結構的特點
4.強矩陣組織
5.平衡型矩陣組織
6.弱矩陣組織
7.矩陣式組織結構案例
8.IBM
9.ABB
10.谷歌
11.華為
12.矩陣式組織為什么越來越多
13.市場與客戶
14.勞動力資源供給
15.勞動者與企業之間的關系
16.法律法規
17.團隊關系
18.適應矩陣式組織結構的企業文化
19.精神文化
20.流程文化
21.制度文化
22.領導風格
23.員工素養
24.決策機制
25.授權
26.溝通機制與能力
27.物質文化
3矩陣式組織結構設計與運作
1.組織結構設計的八大原則
2.服務戰略和目標的原則
3.專業化原則
4.統一指揮原則（命令一元化原則）
5.分工協調原則
6.有效管理幅度原則
7.層級原則
8.集分權原則
9.責權對等原則
10.組織結構設計的五大要素 
11.職能結構
12.職權結構
13.層級結構
14.部門結構
15.管理流程
16.矩陣式組織結構與組織結構的“二律背反“
17.三種矩陣式組織結構的運作要素
18.弱矩陣
19.平衡矩陣
20.強矩陣
21.矩陣式組織運作的要點
22.如何明確描述職責
23.如何適當授權
24.如何制定明確的工作目標
25.如何下達要素齊全的工作任務
26.如何協調分配工作資源
27.如何跟蹤工作進展
28.業務項目與直線組織之間關系的安排
29.如何協調橫向與縱向的“多重指揮”
30.如何安排交叉、并行的不同項目的工作
31.適應矩陣式組織的工作設計
32.崗位輪替
33.工作擴大化
34.工作豐富化
35.工作專業化
36.柔性工作
37.聯合用工
38.勞務外包
4.矩陣式組織的職場溝通
1.我們為什么要溝通
2.生理需求
3.認同需求
4.社交需求
5.實際目標
6.溝通的歷程
7.線性觀
8.交流觀
9.人際溝通與非人際溝通
10.溝通的原則與迷思
11.溝通的原則
12.溝通的迷思
13.如何成為溝通高手
14.溝通能力
15.溝通高手的特質
16.跨文化的溝通能力
17.運用社交媒體的能力
18.同理心與溝通
19.同理心
20.認知復雜度
21.情緒：感覺、思考和溝通
22.生理的因素
23.非語言反應
24.認知的詮釋
25.語言的表達
26.影響情緒表達的因素
27.性格
28.文化
29.性別
30.社會習俗
31.自我坦露的不安
32.情緒感染力
33.語言：障礙與橋梁
34.語言是符號
35.理解和誤解
36.語言的影響
37.性別與語言
38.文化與語言
39.非語言溝通：超越字詞之外的信息
40.身體動作
41.聲音
42.觸碰
43.外貌
44.物理空間
45.物理環境
46.時間
47.傾聽反應的類型
48.借力使力
49.問話
50.釋義
51.支持
52.分析
53.忠告
54.評判
55.選擇*的傾聽反應
56.溝通和關系的演變
57.外貌
58.相似性
59.互補性
60.相互吸引力
61.能力
62.坦露
63.接近
64.報酬
65.沖突的類型
66.逃避（雙輸）
67.調適（一贏一輸）
68.競爭（一贏一輸，有時會轉成雙贏）
69.妥協（部分雙輸）
70.合作（雙贏）
71.哪一種方式最好
72.關系系統中的沖突
73.互補、對稱和平行的形態
74.破壞性沖突模式：四騎士
75.沖突慣例
76.建設性處理沖突的技巧
77.合作解決問題
78.建設性處理沖突的技巧：提問與釋疑
5.管理決策
1.影響決策的心理因素
2.基于經驗和直覺的推理
3.假設檢驗、共變關系檢測和反事實思維
4.記憶：重構過去
5.動機與情感對判斷的影響
6.群體動力
7.群體迷思
8.社會助長
9.社會懈怠
10.少數派影響
11.偏見與偏執
12.自尊與他尊
13.吸引與親密
14.習得性無助
15.文化烙印
16.展示與炫耀
17.宗教與迷信
18.個體不良心智模型
19.組織不良心智模型
20.改變心智模型的方法
21.有助于決策質量的常用思維
22.批判性思維
23.前瞻式思維
24.逆向性思維
25.側向性思維
26.具象化思維
27.數據化思維
28.系統思維
29.相關與共變思維
30.決策的本質
31.決策者的職責
32.歸因、洞察力
33.歸因
34.歸因的類別
35.歸因的參照點
36.成敗歸因的維度
37.洞察力
38.人際洞察力
39.人際洞察的三個過程
40.洞察力的養成
41.個人決策
42.什么是個人決策
43.影響個人決策的因素
44.決策過程模型
45.純理性人
46.有限理性人的六種決策
47.個人決策風格
48.均衡型
49.沖動型
50.怠惰型
51.風險型
52.謹慎型
53.群體決策
54.群體決策的概念
55.群體決策的特點
56.群體決策的優缺點
57.群體決策的方法
58.會議討論
59.列名
60.頭腦風暴
61.認知分享：喬布斯之死
62.辯論：拿低保的人能不能養寵物
63.決策中常見思維障礙
64.習慣性思維
65.直線型思維
66.權威型思維
67.從眾型思維
68.書本型思維
69.自我中心型思維
70.自卑型思維
71.麻木型思維
72.決策中認知的梳理與確定
73.決策中風險的梳理與預案
74.團隊高效決策引導：我們身邊的決策障礙與解決
6. 績效管理概述
1.標桿企業的績效管理實踐
2.阿里巴巴：績效首先要看員工價值觀是否符合組織要求
3.華為：績效考核四大領域
4.GE：從強制分布到人才九宮格
5.谷歌：透明與挑戰的OKR敏捷績效促使努力達成目標
6.英特爾：卓越績效的360°面談
7.微軟：員工影響力才是績效的核心
8.麥當勞：人才發展與盤點的PDS績效發展系統
9.為什么績效管理遭到質疑
10.何以成為 “神器”
11.為何到“雞肋”，再到“垃圾”
12.什么是績效和全面績效
13.不同層次的績效
14.個人與組織績效沖突原因分析
15.撕裂人際關系的績效考核
16.違法邊緣的績效考核
17.績效的內涵
18.全面的績效管理
19.績效管理的目的與作用
20.績效管理的常見目的
21.績效管理的實際作用
22.怎么防止目的沖突
23.績效管理的常見認知誤區與困難
24.傳統績效考核和現代績效管理的區別
25.國內績效管理的特點與弊端
26.從荒誕的績效考核走向正向的績效管理
27.績效管理成功的關鍵
28.怎么滿足成功績效管理背后的假設
7. 績效管理的前期工作
1.績效中的泡沫：真實績效與虛假績效
2.一廂情愿的績效考核
3.績效管理的各項前提工作
4.績效管理的思想
5.績效管理的機構
6.績效管理的完整內容
7.績效考核結果應用制度
8.工作流程
9.管理制度
10.戰略規劃
11.目標管理
12.工作計劃與總結
13.員工職業規劃
14.績效管理中的權責和分工
15.組織需要什么績效
16.員工需要借助績效管理做什么
17.績效管理的完整工作內容
18.社會分析
19.組織分析
20.工作分析
21.員工分析
22.績效體系設計
23.績效溝通與輔導
24.績效監督
25.績效考核運行
26.績效激勵
27.組織改善
28.員工實現與發展
29.影響員工績效的組織因素
30.影響員工績效的個人因素
31.推進績效的前提——營造組織氣氛
32.績效管理導入培訓
8. 矩陣式組織績效管理的周期、對象、工具和流程
1.績效考核周期
2.周期過長與過短的利弊
3.不同狀況考核周期的確定
4.考核人與被考核人
5.自評、直接主管、工作關系、360°
6.考核人的權重分配
7.考核周期內，職位發生變動該怎么辦
8.考核工具的評價和選擇
9.常見的考核類型
10.結果導向型
11.品質導向型
12.行為導向型
13.綜合型
14.常見考核指標工具及其使用方法（請學員準備好公司戰略、崗位說明書、工作計劃與總結等資料）
15.KPI
16.PRI
17.PCI
18.WAI
19.NNI
20.MBO
21.考核工具的設計標準：符合企業文化
22.績效指標體系的設計原則與設計組織方法
23.SMART原則
24.要素圖示法
25.問卷調查法
26.頭腦風暴法
27.魚骨圖法
28.個案研究法
29.面談法
30.經驗總結法
31.對標趕超法
32.績效指標設計的切入點、選用原因與常用部門、崗位
33.能不能干
34.愿不愿干
35.干了沒有
36.按規矩干
37.干完沒有
38.直接結果與資源消耗（多、快、好、省）
39.多：數量
40.快：速度、時間、時限
41.好：質量
42.省：成本、費用、人力、物資、場所
43.績效指標庫的建立
44.績效考核表的設計
45.各部門績效考評的要點
9. 矩陣式組織員工績效激勵與績效溝通
1.績效結果的員工運用范圍清單與操作要領
2.工資
3.獎金
4.職位
5.職稱
6.崗位
7.培訓
8.職業規劃
9.工作輪替
10.工作豐富化
11.工作擴大化
12.柔性工作
13.休息休假
14.尊重
15.榮譽
16.非正式組織地位
17.授權
18.責任
19.工作環境
20.工作關系
21.工作氛圍
22.安全的勞動關系
23.績效結果的組織運用范圍清單與操作要領
24.戰略實施與檢討
25.組織能力檢討
26.組織架構效率檢討
27.流程檢討
28.制度檢討
29.人力資源規劃檢討
30.員工配置檢討
31.職場軟環境檢討
32.資源配置檢討
33.績效溝通與輔導
34.溝通前的準備
35.溝通的時機
36.溝通的方法
37.溝通的話術
38.溝通效果的影響因素
39.溝通的禁忌
40.溝通中的輔導方法
10.適合矩陣制組織的借助OKR的績效管理
1.OKR的定義
2.OKR的本質
3.OKR目標/指標的來源
4.OKR與KPI的本質區別
5.OKR在中國：不是績效體系，做起了績效的活
6.最適合OKR的工作類型
7.好的KR必備特征
8.定量的
9.有挑戰的
10.具體的
11.基于進度的
12.驅動正確的行為表現
13.上下左右協調一致
14.自主制定
15.目前公司KRS的問題
16.錯把MBO指標作為OKR的指標
17.忽視了OKR的挖潛功能
18.把懲罰機制用在了OKR
19.OKR如何引導員工設置更高的目標
20.OKR如何激勵員工創新與發展
21.OKR如何引導目標分解
22.OKR如何關注關鍵結果
23.無法達成目標的五個關鍵因素
24.沒有給目標設置優先級
25.缺乏充分溝通，導致沒有準確理解目標
26.沒有做好計劃
27.沒有把時間花在重要的事情上
28.輕易放棄
11.矩陣式組織績效管理風險控制
1.績效管理常見問題處置
2.與企業文化不融合
3.不知道如何設計指標
4.指標設計權過于集中
5.指標統一化
6.指標簡單化
7.指標過于復雜
8.績效數據難以獲得
9.績效運用簡單粗暴
10.績效溝通流于形式或粗暴指責
11.被忽視的績效問題
12.績效指標“上行制”的過分寬厚
13.績效指標“下行制“的過于嚴苛
14.用指標“炮灰“掩蓋關鍵與實質
15.績效激勵只跟錢有關：眼皮淺，沒胸懷，效果差
16.扣分制考評，打壓員工、離散組織
17.只做獎勵，員工滿不在乎，不會感恩
18.主觀化考評，既無信度、也無效度
19.考核周期太長，達不到改善目的
20.疏于績效溝通，加重猜忌、不滿、敵視
21.上層定規矩，下級執行？一廂情愿而已！
22.考評結果只做經濟性運用，社會規范失效
23.非得即失的零和報酬分配體系
24.以高壓手段追求高績效
25.硬性分布：不合人情
26.末位淘汰：違法
27.正態分布：自設陷阱
28.排隊/比較：沒道理
29.二次分配：制造不可回避的人與人斗的矛盾
30.以績效考核為依據扣工資：違法
31.以績效考核為依據給員工調崗：違法
32.只有懲罰沒有獎勵：低效

績效運行培訓