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人才梯隊建設發展

課程背景
－為何企業關鍵人才儲備總是不夠用？
－為何企業所需的人才培養復制這么難？
－為何費了九牛二虎之力培養好的人才卻留不住？
－為何在企業內部看似不起眼的人離開公司卻成了“生龍活虎”的人才？
－為何企業投入(ru)“巨資”搞人(ren)才培養，效果卻不盡人(ren)意(yi)呢(ni)？

課程收益
－認識到人才梯隊建設對組織發展的重要性；
－熟悉人才梯隊建設的步驟和流程；
－了解梯隊人才的識別標準與評價方法
－掌握人才梯隊建設的工具和方法；
－學會(hui)人才梯隊培養的方法

適用學員
人力資源總(zong)監、經(jing)理、主管、中高層管理人員

課程大綱
一、人才梯隊建設步驟與任務
1、VUCA與AI時代對企業人才的挑戰
2、什么是人才梯隊
3、人才戰略的落地措施-人才梯隊建設
4、案例：*第三梯隊建設始末
5、案例：豐田與吉利汽車的人才梯隊建設
6、案例：西門子五級人才梯隊培養
【通過以上三個*企業的人才梯隊建設的案例讓學員認識到成功的企業一定是把人才的培養與發展放到第一要務。】
7、人才能力管理提升企業競爭力 
8、國內企業人才梯隊建設面臨的普遍困境
9、人才梯隊構建的“一庫四機制”
10、人才梯隊構建的流程
11、案例：神威藥業人才梯隊建設路徑圖
12、人才梯隊建設的五大核心任務
13、工具：如何確定人才數量
14、工具：人才梯隊建設的CARD模型
15、討論：您的企業人才梯隊是如何構建的？
【通(tong)過討論(lun)讓學員認(ren)識到(dao)本企業在(zai)人才梯(ti)隊建設中的(de)短板和不足】

二、建立梯隊人才識別標準
1、人才標準的演變四個時代
2、識別組織的關鍵崗位 
3、關鍵崗位的評估流程
4、尋找公司的高潛人才
5、高績效員工≠高潛質員工
6、基于能力、績效與潛能的高潛力員工評價 
7、識別關鍵人才
－能力識別
－績效識別
－潛力識別
8、案例：西門子、聯想、中國國際航空高潛人才標準
【通過三個案例幫助學員認識一個潛力對梯隊人才識別的重要價值，并讓學員掌握高潛人才的潛力是如何界定的，幫助學員總結一下本公司的員工潛力組成要素。】
9、繪制公司人才地圖
10、工具：人才九宮格

三、梯隊人才評價與盤點方法
1、績效評價標準：績效考核
2、績效評價：KPI+GS
3、績效考核結果如何應用到梯隊人才建設中
4、能力評價：構建梯隊人才素質能力模型
5、素質能力模型構建方法：BEI訪談
6、人才測評與人才評鑒
7、人才測評與評鑒的差異
8、人才測評工具的選擇方法
9、潛質評價：潛力提取五步法
10、人才盤點的六步流程
11、準備人才盤點
12、開好人才盤點會議
13、人才盤點注意事項
14、工具：《人才盤點報告》
15、案例：聯想集團的述能會與圓桌會
【通過該案(an)例(li)讓學員掌握(wo)傳統的(de)述職評(ping)價(jia)方法的(de)短板(ban)，掌握(wo)述能(neng)與圓桌會(hui)的(de)流程，讓學員回到公司可以(yi)采(cai)用述能(neng)會(hui)與圓桌會(hui)進(jin)行組織人才(cai)梯隊盤點】

四、梯隊人才的培養與發展
1、用于梯隊人才培養的多種途徑 
2、案例：海爾基于能力模型戰略人才培養與培訓實施
【通過讓學員認識到人才培養與人才培訓的區別，學會采用多種培養方式進行梯隊人才的培養，建立企業人才培養拼圖。】
3、多元化的培訓方式：
－集中授課方式
－導師制
－學徒制
－行動學習法
－責任晉升
－跨部門項目運作 
－輪崗制 
－自我學習
－考察觀察
4、不同方式梯隊人才培養的選擇
5、從梯隊人才到繼任人才的發展
6、繼任計劃與員工職業生涯規劃接口
7、繼任計劃與薪酬體系接口
8、繼(ji)任計劃與績效(xiao)管理接口

五、梯隊人才的激勵方式
1、員工激勵的起點——需求
2、有關需求激勵的基本理論
－馬斯洛需求理論
－ERG成長理論（案例：美的公司的業務拆分計劃）
－期望理論
－公平理論
－強化理論
3、案例：雷尼爾現象
【該案例讓學員領悟到：可以把“雷尼爾效應”運用到企業管理中去。企業也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”是指一個良好的工作環境和企業文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用】
4、價值激勵人，而不是價格激勵人
5、討論：人才激勵的方法
6、人才激勵的五種(zhong)低成本且最(zui)有效的方式

人才梯隊建設發展