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內控(kong)風險(xian)體系建設課程

各有關單位：
任正非曾說“公司重視基本的流程制度，但最重視的是內控體系”，可見華為對內控的重視程度。
提到內控，部分人首先想到的是內控檢查，或者認為審計做好了內控就沒問題。內控與審計、與流程之間究竟是怎么的關系，如何定位與協同？如何理解通用電氣為完善薩班斯法案內控條款花費3000萬美金？
很多人看到華為三十多年的高速增長，但很少人注意到華為經營的穩健性。全球“黑天鵝”頻飛，內控與風險管理如何為經營保駕護航，穩健前行。
從認識內控到內控體系構建、執行落地，即使華為也走過很多彎路，后來者是否可以從中吸取教訓，少走彎路。
CFO一手(shou)“抓經營(ying)”，一手(shou)“控(kong)風險”，本課程(cheng)將由具(ju)有二十多年(nian)華為工作經驗的華為前地區部CFO為您解讀內控(kong)與風險體系的構建以(yi)及如(ru)何借助(zhu)數字化(hua)(hua)、智能化(hua)(hua)提升(sheng)內控(kong)運作的效率與效果。

培訓對象：
董事(shi)長(chang)/總經理(li)/監(jian)(jian)(jian)事(shi)/中(zhong)高(gao)層管(guan)理(li)者(zhe)、CFO/財(cai)務總監(jian)(jian)(jian)/財(cai)務專(zhuan)家及骨干(gan)、首(shou)席(xi)風險官/內(nei)控總監(jian)(jian)(jian)/內(nei)控專(zhuan)家及骨干(gan)、企業內(nei)審(shen)(shen)總監(jian)(jian)(jian)/內(nei)審(shen)(shen)管(guan)理(li)者(zhe)/專(zhuan)家及骨干(gan)、各級(ji)業務管(guan)理(li)者(zhe)/專(zhuan)家及骨干(gan)、負(fu)責內(nei)部控制(zhi)審(shen)(shen)計與(yu)評價的(de)中(zhong)介(jie)機構執業人員（建議一把手帶領高(gao)管(guan)團隊共(gong)同(tong)學習(xi)，快速內(nei)化，達成(cheng)共(gong)識）。

課程大綱：
1、引入篇：驚心動魄的一幕幕
1.1.業界案例，教訓與啟示
內控案例分析：資金運作高手為何被資金擊垮
1.2.全球“黑(hei)天(tian)鵝(e)”頻(pin)飛(fei)，華(hua)為如何應(ying)對(dui)？

2、正確認識內控
2.1.突破內控認識誤區，系統理解內控
2.2.業界常見的內控組織設計與比較
2.3.為什么內控(kong)推行障(zhang)礙重重？如何破解？

3、內控建設(she)走(zou)過的彎路(lu)及(ji)經驗分享

4、企業內控體系建設
4.1.數字化時代的內控運作框架
4.2.建立良好的內控環境
4.2.1.跳出狹隘的內控環境理解，剖析內控環境要素及原則
4.2.2.華為如何練就良好的內控環境
4.3.解讀N公司簡單務實的內控目標
4.4.流程建設和內控責任“兩手”抓，“兩手”都要硬
4.4.1內控與流程如何做到有機融合
4.4.1.1.內控與流程融合的方法論
4.4.1.2.實戰演練
以客戶自己的流程進行分析和管理改進研討
業界優秀內控及流程改進案例：流程內控設計+數字化智能化運作
4.4.2.建設多維度內控管理責任體系，支撐內控落地
4.4.2.1.九龍治水，誰是內控及數據責任人？
4.4.2.2.內控責任體系建設
4.4.3.財報內控機制及數字化監控
4.5.內控檢查/評估工具
4.6.建立內控預警及快速響應機制
4.6.1.建立良好機制，先解決動力問題
4.6..2.信息化時代兩個機制的建立要素
4.6.3.數字化時代兩(liang)個機制的建(jian)立要素(su)

5、風險管理
5.1.N公司獨特的風險管理機制
5.2.多角度解讀為什么N公司具有較強的抗風險能力以及給以的啟示
5.2.1.戰略視角
5.2.2.運營視角
5.2.3.財務視角
5.3.全方面看風險：
實戰演(yan)練：風(feng)險分(fen)析及解決方案設計模(mo)板

6、多(duo)層面多(duo)維度深入業(ye)務細胞的風控組織設計(ji)及運(yun)作協(xie)同(tong)

7、快速理解風控理論基礎
7.1.快速理解“繁雜而枯燥”的COSO模型，并與實踐結合
7.2.中國企業內控法規體系框(kuang)架簡介

8、Q&A，針對(dui)您存在的疑問，現場互(hu)動答疑及(ji)課程回顧

培訓師簡介 About Trainer:
Milton(陳)先生：現任華為高級顧問、在華為已工(gong)作(zuo)23年，親身經(jing)(jing)(jing)歷100億到8914多億的(de)成長(chang)過程，伴隨華為邁入全球*財(cai)經(jing)(jing)(jing)管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個(ge)國(guo)家。熟(shu)悉財(cai)經(jing)(jing)(jing)組織(zhi)/流程運作(zuo)、內控管理、人(ren)員管理，尤(you)其(qi)對(dui)業(ye)務流程LTC、IPD中(zhong)的(de)業(ye)財(cai)融合(he)有多年的(de)經(jing)(jing)(jing)驗(yan)，也(ye)培養了(le)財(cai)經(jing)(jing)(jing)的(de)前瞻性、國(guo)際(ji)化(hua)(hua)思維(wei)。職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)(jing)歷：海外國(guo)家子公司CFO；海外地區部CFO（下轄10個(ge)國(guo)家子公司）；產品線財(cai)經(jing)(jing)(jing)部部長(chang)（規(gui)模500+億人(ren)民幣）；賬務核算(suan)(suan)、預(yu)算(suan)(suan)、經(jing)(jing)(jing)營分析(xi)、內控/審(shen)計(6年審(shen)計與內控專業(ye)經(jing)(jing)(jing)驗(yan)，華為內控體系(xi)首批建設者(zhe))、流程/財(cai)務共享中(zhong)心/數字化(hua)(hua)變革等(deng)專業(ye)性工(gong)作(zuo)。

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