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學員對象：企、事業單位(wei)董事長、總經(jing)理(li)、人力(li)(li)資源總監、人力(li)(li)資源經(jing)理(li)、績效(xiao)、薪酬等。

 

費　　用：6800元/人 (包含：課程、講義、午餐、茶點等費用)

 

溫馨(xin)提(ti)示：本課程是(shi)2+1課程，第1-2天《企業績效體系兩天方案班》第3天為《崗(gang)位分析與薪酬設計管理培訓》

 

認(ren)證費用(yong)：中級(ji)證書(shu)1000元/人;高(gao)級(ji)證(zheng)書1200元/人(ren)(參加(jia)認證考試(shi)的(de)學員(yuan)須交納(na)此費用，不參加(jia)認證考試(shi)的(de)學員(yuan)無須交納(na))

備　　注:

1.高級證書申請須同時(shi)(shi)進(jin)行理(li)(li)論考(kao)試和提(ti)交(jiao)論文考(kao)試，學員在報名(ming)參加培訓和認證時(shi)(shi)請提(ti)前(qian)準備(bei)好論文并隨理(li)(li)論考(kao)試試卷一(yi)同提(ti)交(jiao)。

2.凡希望參(can)(can)加(jia)(jia)認證考試之學員(yuan)，在培訓(xun)結(jie)束后參(can)(can)加(jia)(jia)認證考試并合(he)格者(zhe)，頒發與所參(can)(can)加(jia)(jia)培訓(xun)課程專業領(ling)域相同之：“香港培訓認(ren)證(zheng)中(zhong)心HKTCC國(guo)際職業資格(ge)認(ren)證(zheng)中心《國(guo)際注冊中（高(gao)）級人力資源管理（師）》職業資格(ge)證(zheng)書”。（國際認證／全球通(tong)行／雇(gu)主認可(ke)／聯網查詢）。

3.課程結束后10日內(nei)將證(zheng)書快(kuai)遞寄給學員；

 

課程背景： 

現代企業管理，更注重“以人(ren)為本”的(de)人性化管(guan)(guan)理(li)(li)模式，企(qi)業(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)重(zhong)點(dian)也日趨體現(xian)在對人的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)策略(lve)上。作為現(xian)代企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)者，應以(yi)戰(zhan)略(lve)高度(du)構建(jian)高效實(shi)用的(de)人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)系(xi)統，建(jian)立科學(xue)考核激勵(li)制度(du)和先進的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)薪(xin)酬體系(xi)，以(yi)*限(xian)度(du)地激發人才(cai)潛能(neng)，來創建(jian)優秀團隊，并(bing)推動組織(zhi)變革與(yu)創新(xin)，最終實(shi)現(xian)組織(zhi)的(de)持續發展(zhan)。我們針對中(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)在推行西方管(guan)(guan)理(li)(li)模式中(zhong)的(de)種種弊端和疑惑，以(yi)及中(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)目(mu)前正處于(yu)改革與(yu)創新(xin)時期，特舉辦“企(qi)業績效考核(he)與薪酬管理實戰特(te)訓(xun)班”。由(you)*人(ren)力資源專(zhuan)家蔡巍講授，旨在幫助企業家、人(ren)力資源經理(li)開(kai)闊思路，激發靈(ling)感，培養(yang)帶領企業持續健康(kang)發展的(de)卓越人(ren)力資源管理(li)人(ren)才，歡迎參加！

 

課程(cheng)目標：

1.掌握崗(gang)位職(zhi)責設計，定編的(de)方法與工(gong)具(ju)，明確不同分工(gong)模式的(de)優缺點。

2.了解薪酬(chou)設計的(de)(de)框架(jia)，重點學習職位(wei)評估，薪酬(chou)調查，帶寬設計，固浮比設計，提成制(zhi)(zhi)，獎(jiang)(jiang)金(jin)制(zhi)(zhi)，項目(mu)制(zhi)(zhi)獎(jiang)(jiang)金(jin)，年(nian)終(zhong)獎(jiang)(jiang)設計，薪酬(chou)調整，薪酬(chou)分析的(de)(de)的(de)(de)原理，工具，方法以及(ji)不同設計思路的(de)(de)優(you)缺點。

3.了解績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)意義(yi)，掌握績(ji)(ji)效(xiao)排名(ming)，考核周期，績(ji)(ji)效(xiao)管理組(zu)織機構(gou)等績(ji)(ji)效(xiao)制度設計(ji)的(de)知識點(dian)。重點(dian)學習指標(biao)(biao)分解，定(ding)量指標(biao)(biao)定(ding)義(yi)，職能(neng)部門考核設計(ji)，目標(biao)(biao)值(zhi)制定(ding)，計(ji)分規則，權重設計(ji)的(de)工具方法。掌握如何推進(jin)績(ji)(ji)效(xiao)管理，并且如何控制推進(jin)風(feng)險的(de)策略(lve)，技巧。

 

培訓內容：

企業績效體系兩天方案班大綱（2天）：

第一部分 推行績效需要解決的三大問題

    作為(wei)績(ji)效管理(li)的推(tui)行(xing)者，推(tui)行(xing)之前(qian)，就(jiu)需要需要考慮好三(san)大問題，三(san)個問題解決好了，推(tui)行(xing)起來事(shi)半(ban)功倍。

一、經理人的思想問題；

1.績(ji)效就是人(ren)力資源部門的事(shi)

2.績效管理增加(jia)了工作量

3.搞(gao)了績效，沒(mei)法做(zuo)老(lao)好(hao)人(ren)

4.績效就是扣錢(qian)的

二、制度設計問題；

1.績效排名與傳統文(wen)化

2.不愿(yuan)意大(da)大(da)超(chao)額目標

3.考核(he)周(zhou)期(qi)的長還是短

三、考核內容的問題 ——績效合同

1.短期利益(yi)還是(shi)長期利益(yi)？

2.團隊(dui)業績(ji)還是個體(ti)業績(ji)？

 

第二部分 如何解決人的思想問題

    推行績效，如何解(jie)決經理人的(de)(de)思(si)想問題，認識不到位，會為(wei)以后的(de)(de)推行留下很多隱患。

一、為什么推行績效首先要解決思想認識問題

二、解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內容

1.如何消除戒(jie)備(bei)心理(li)——“負能量引導”

2.績效方(fang)案(an)的(de)配合——“存量(liang)與增量(liang)”

三、解決思想問題的工具二：尋求上級的支持

1.人力資源部(bu)是(shi)強勢還是(shi)弱勢部(bu)門？

2.官本位(wei)社(she)會

3.如何尋(xun)求上(shang)級(ji)支持(chi)的(de)技巧

  老板(ban)的痛點

  好的(de)時機

  方案(an)的效(xiao)果(guo)

四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

1.公平的理論

2.沒有績效，誰受到了傷(shang)害？

五、解決思想問題的工具四：內部標桿與外部標桿

1.人(ren)的(de)(de)大腦的(de)(de)特(te)點：具體的(de)(de)，看的(de)(de)到的(de)(de)才(cai)有感覺

 2.內部(bu)標(biao)桿(gan)(gan)與外部(bu)標(biao)桿(gan)(gan)的(de)樹立

六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

1.辦公環境氛(fen)圍

2.管理環境(jing)氛圍

3.輿論環境氛圍

4.重復(fu)，反(fan)復(fu)的重復(fu)

七、解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

1.變成“自己”的方案

2.項(xiang)目小組(zu)的成員

 

第三部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制(zhi)度(du)設計——考核所采用的方法

1.行(xing)為還(huan)是業(ye)績(ji)

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guan)鍵事件法(fa)

4.360°評估的是(shi)是(shi)非非；

5.人人都反對強(qiang)制分布(bu)法(fa)，為什么*企業(ye)依(yi)然采用強(qiang)制分布(bu)法(fa)；

6.績(ji)效排名最容(rong)易被吐槽的問題點分析

ü要(yao)不要(yao)排名？

ü績效排(pai)名(ming)設幾檔才合理；

ü績(ji)效排名(ming)每(mei)個檔次設計什(shen)么(me)比例才合理；

ü誰和(he)誰排名(ming)幾個三種常(chang)見的方式的優(you)缺點(dian)設計；

ü部門人數很少怎么排(pai)名(ming)？

ü主管是否(fou)要和員工一起排名(ming)？

ü按(an)照編(bian)制排名(ming)還是(shi)按(an)照實際(ji)人(ren)數(shu)排名(ming)？

ü經理給員(yuan)工輪流坐莊怎(zen)么辦？

ü排(pai)名(ming)是要激勵(li)(li)大多數，還是激勵(li)(li)一小(xiao)部分人？

ü排名(ming)的程序(xu)

7.kpi與(yu)okr；

二、績效管理的周期

1.短期(qi)考核與長期(qi)考核

2.短期與長期如何(he)結合

3.長(chang)期(qi)(qi)考(kao)核成(cheng)績就(jiu)是短(duan)期(qi)(qi)考(kao)核的平均嗎？

三、績效管理的組織機構

1、績(ji)效(xiao)管理委員會的構成與(yu)職責

2、人(ren)力資源部門的職責(ze)

3、部門經理的職責

4、考核關系的設計

四、制度中如何規定績效分析與改進

1.績效(xiao)改進會議需要的準備

2.績效改(gai)進會議的程序

3.績效(xiao)改進會議需要使用的工具

4.如何(he)分析業績問題(ti)

5.績效改進計劃的(de)落實

五、績效制度的內容編制

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導

4.績效考核

5.績效改進(jin)

 

第四部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同

一、考核指標設計幾個基本問題

1.評(ping)價什么(me)，就得(de)到什么(me)，kpi背(bei)后人的行(xing)為(wei)(wei)問題，正面行(xing)為(wei)(wei)與負面行(xing)為(wei)(wei)

2.為(wei)什(shen)么一(yi)設置指標，部(bu)門(men)就找借口——可(ke)(ke)控(kong)(kong)不(bu)可(ke)(ke)控(kong)(kong)問題

3.選(xuan)擇kpi的(de)維(wei)度

ü為(wei)什么考(kao)核指(zhi)標總是得100分——有效性

ü為什么找出(chu)來一堆指(zhi)標，卻指(zhi)標落實不下(xia)去——操作成本

ü區分度

二、如何分解指標

指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chu)，但(dan)是分解KPI的過程(cheng)中會遇到(dao)很(hen)多(duo)問題(ti)，比如：一(yi)個kpi指標和好(hao)多(duo)部(bu)門都(dou)有關系，到(dao)底考核誰好(hao)呢(ni)？

如何解決這些(xie)問題呢？如何將KPI分(fen)解落實下去呢？

1.指(zhi)標分解所(suo)需要(yao)解決的(de)問題

ü團隊業績(ji)與(yu)個(ge)體業績(ji)之(zhi)間的矛盾(dun)

2.分解指(zhi)標的(de)2種基本思(si)想

ü按(an)照驅(qu)動因素(su)分解指(zhi)標；

ü按照責任人(ren)分(fen)解指(zhi)標；

3.按照(zhao)驅動(dong)因(yin)素分解(jie)的四(si)種(zhong)方法

ü按照(zhao)指標的結構(gou)分解(jie)法；

üOAM分解法；

ü貢獻路徑圖法(fa)；

ü流程關(guan)鍵控制點法；

4.四(si)種(zhong)方法的優缺點；

5.分解KPI指標(biao)的注意問題：

ü權利對指標分(fen)解的影響、

ü組織結構的(de)影響、

ü職(zhi)責劃分對(dui)指(zhi)標(biao)分解的(de)影響

ü硬件(jian)(jian)(jian)條件(jian)(jian)(jian)與軟件(jian)(jian)(jian)條件(jian)(jian)(jian)對指標分解的影響

三、定量指標的落實

指(zhi)標(biao)找到了就萬(wan)事大吉了？還存在什(shen)么問題呢？為什(shen)么需要(yao)定(ding)義KPI，怎樣定義KPI?數(shu)據來源如何確定？

1.為什么(me)需要定(ding)義KPI

2.財務指標定(ding)義時，需要(yao)注意的(de)問題(ti)；

ü銷售收(shou)入類指(zhi)標需要注意的問題(ti)

ü成本指(zhi)標考核(he)需要注意的問題

ü費用類指標(biao)需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要(yao)注意(yi)的問題；

4.指標(biao)的數(shu)據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標(biao)無(wu)法落實，誰來提供(gong)(gong)數(shu)據——自己提供(gong)(gong)，別人(ren)提供(gong)(gong)，利益相關者提供(gong)(gong)？

四(si)、無法量化任(ren)務指標如何定義——職能部門考核問題

職能(neng)部門(men)的指(zhi)標，有些無(wu)法量化，該如何(he)操作？

1.職能(neng)部(bu)門工作的(de)特點；

2.難度(du)不同的(de)任務(wu)如何公平的(de)考核；

3.工作量不均衡如何(he)處理(li)？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核(he)，把握尺(chi)度(du)，不一樣要(yao)如何處理？

五、目標值的確定

每次確定定量指標(biao)的(de)目標(biao)值(zhi)，都會討價還(huan)價，討價還(huan)價正常(chang)嗎(ma)？討價還(huan)價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法(fa)合理的(de)分(fen)配資源，讓資源支撐目標(biao)的(de)實現？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數據怎么辦？

先定目標(biao)在修改，還(huan)是先不考(kao)核(he)，先積累(lei)數據再考(kao)核(he)？

 3.原點(dian)法(fa)定(ding)目(mu)標？還是突(tu)破法(fa)定(ding)目(mu)標？

4.原點法(fa)需要(yao)注意的問(wen)題：一刀切？回(hui)歸分析？

5.突破法定(ding)目(mu)標(biao)(biao)需要注(zhu)意的(de)問題：預測的(de)不準(zhun)確(que)，是否要修改目(mu)標(biao)(biao)？

6.能不(bu)(bu)能不(bu)(bu)定目標，讓員(yuan)工你追我趕——賽馬法

7.資源配(pei)置對(dui)目標設(she)定的影響——內部招投標與對(dui)賭制

8.淡季旺季，對目標設定(ding)的(de)影響；

9.制定目標(biao)的程序

10.目標沖突的處理

六、KPI的計分方式

企業(ye)到底鼓勵什(shen)么？打擊什(shen)么？什(shen)么時候(hou)應該只加分(fen)而(er)不扣分(fen)？什(shen)么時候(hou)需要只扣分(fen)而(er)不加分(fen)？

1.計分規則有哪些類(lei)別

ü比率法；

ü層差(cha)法；

ü說明法；

2.計分規(gui)則設計要素

ü要不要封頂(ding)？

ü難度不同怎么區分？

ü要不(bu)要倒扣分(fen)

3.不同計分規(gui)則(ze)設計的要(yao)素(su)；

七、權重的設計

1.什么是指標的組合方式(shi)；

2.組合方式(shi)的種(zhong)類；

3.設置權重的(de)步驟與注意問(wen)題；

 

崗位分(fen)析與薪(xin)酬(chou)設計課程大(da)綱（1天）：

第一部分

一、崗位分析：

1.崗位分析的三大(da)目標

優化分(fen)工與職(zhi)責設置

編制任職資格

確定編制

2.職責編(bian)制(zhi)的方法

如何開展部門職能和(he)崗位說(shuo)明書(shu)的編制？

職責編制的方(fang)法；

分工需要考慮的問題；

縱向分工

橫向分工——專(zhuan)業化還(huan)是工(gong)作擴大化

如(ru)何編制崗位職責；

3.任職資格與晉升通道的設計

職(zhi)位族劃分與晉(jin)升通(tong)道的(de)設計；

崗位(wei)任職資格編制的方法；

4.如何確定編制的工具方法

業務數據分(fen)析法；

勞動效率定編法；

比例法；

預算控制法；

第二部分薪酬設計

一、薪酬設計需要解(jie)決(jue)的(de)矛(mao)盾(dun)——內部公平性

內部同事(shi)之間(jian)互相(xiang)攀比(bi)工資高低，企業需要(yao)統一的一把尺度(du)進行(xing)價值衡量

1.內部互相攀比——為什么要職位評估；

2.職位(wei)評估(gu)所使用(yong)的(de)方法(fa)；

3.常見的(de)職(zhi)位評估的(de)工具介紹；

4.各(ge)種職位評估模(mo)型的傾向性；

5.如何設計或者選擇職位評估模型；

6.職位評估的程序與注意問題(ti)；

7.職位(wei)評估演練；

二、薪酬(chou)設計需要(yao)解決的矛盾——外部公平性

一但薪(xin)酬(chou)脫離了市場行(xing)情，要(yao)(yao)么企(qi)業(ye)找不到(dao)合適的(de)(de)員工，要(yao)(yao)么現有的(de)(de)員工會離職，所以，企(qi)業(ye)需要(yao)(yao)了解薪(xin)酬(chou)的(de)(de)市場行(xing)情，同時用自己的(de)(de)薪(xin)酬(chou)水平與(yu)市場進(jin)(jin)行(xing)比較，進(jin)(jin)而(er)進(jin)(jin)行(xing)薪(xin)酬(chou)決策，才不會脫離外部環境。

1.招不到(dao)人或者人跑(pao)了怎么(me)辦？——外(wai)部公平(ping)性；

如何自(zi)己做薪酬調查；

界(jie)定市場需(xu)要考(kao)慮的問題

調查(cha)需要(yao)調查(cha)什么樣的(de)內容

如何對調查的結(jie)果進行統(tong)計和(he)分析(xi)

什么企業(ye)適合自己調查

2.外部資料獲(huo)得數據如何選擇渠道(dao)

3.如何(he)選擇(ze)薪酬調(diao)查(cha)公司；

4.如何處理薪酬調查的數據(ju)——回(hui)歸(gui)曲線的編制；

5.內部公平(ping)與外(wai)部公平(ping)不(bu)一致應該如何處理

6.如何確定薪酬水平(ping)

競(jing)爭對薪酬水平的影(ying)響(xiang)

企業的發展階段對薪酬(chou)水平的影響

工作的(de)可替代性對薪酬(chou)水平的(de)影響

企(qi)業的財務狀況對薪(xin)酬水平(ping)的影響(xiang)

7.薪(xin)酬決策建議案例(li)

三、薪酬結構的劃分；

薪(xin)酬的(de)(de)帶寬設計(ji)(ji)不合理，要么薪(xin)酬體系(xi)很快被突破，要么有些崗(gang)位的(de)(de)人無(wu)法引進，如何(he)設計(ji)(ji)合理的(de)(de)帶寬？另外，固定薪(xin)酬浮動薪(xin)酬是一個(ge)什么樣的(de)(de)比例合理？績效的(de)(de)錢從哪里出，都(dou)是企業(ye)不得(de)不面對的(de)(de)問題。

1.什么是薪酬結構；

2.各項工資結構及功(gong)能，具(ju)體如何(he)運用？

3.薪酬(chou)的幅(fu)度(du)與重疊(die)度(du)的計算；

4.寬帶還是(shi)窄帶；

5.薪級的劃分(fen)；

6.固定與變動(dong)比(bi)例的(de)劃分需要(yao)考慮的(de)問題

績效薪酬的(de)錢誰(shui)出？-你要動(dong)誰的奶酪(lao)

行業特點(dian)——個人(ren)的(de)努力程度對效益的(de)影響與績效薪(xin)酬比(bi)例的(de)關系(xi)

管理(li)層次(ci)——高層(ceng)、中層(ceng)、基層(ceng)拿(na)出一(yi)個什么(me)比例才合理？

歷史傳統——公司的文化(hua)傳統對績效薪酬比例的影響

職位序列——營銷、研發(fa)、生產、職(zhi)能(neng)部(bu)門，拿出(chu)什(shen)么比例才合(he)理？ 

四、薪酬與能力的關系

為什(shen)(shen)么(me)需要按(an)照(zhao)技(ji)能(neng)定(ding)薪？什(shen)(shen)么(me)時候(hou)不(bu)要按(an)照(zhao)技(ji)能(neng)定(ding)薪酬？很多(duo)企業都走過(guo)這(zhe)樣的彎路，我(wo)們(men)如何避免走彎路？

1.薪酬為什么(me)需(xu)要和(he)能(neng)力掛鉤(gou)——某企業薪酬困(kun)境

2.什么情況下需要(yao)與能力掛鉤——所有職位(wei)都要(yao)設(she)置技(ji)能工(gong)資嗎(ma)？某企業的(de)勞動效(xiao)率(lv)與技(ji)能工(gong)資關系的(de)分析

3.技能(neng)薪酬幫助企業解決的三個問題；

4.如何評估員工能力；

知(zhi)識、技能、職業素養

5.加薪是(shi)以能(neng)力為(wei)核心，還是(shi)以業績為(wei)核心；

五、提成制與獎金制

提(ti)(ti)(ti)成還(huan)是獎(jiang)金，是營銷人員(yuan)績效工資(zi)發放的兩大類方(fang)法，什么時候用提(ti)(ti)(ti)成制？什么時候用獎(jiang)金制？提(ti)(ti)(ti)成制需(xu)要注意什么問(wen)題(ti)？

1.提成制(zhi)與獎金制(zhi)的(de)特點

2.什(shen)么時候用(yong)提成，什(shen)么時候用(yong)獎(jiang)金

發展階段、管理水平、管理層級、行業特征

3.提成制(zhi)需要注意(yi)的問(wen)題點

提成(cheng)的(de)比例如何定？

抓住幾(ji)個客(ke)戶，沒有進取心怎么辦？

業務員爭(zheng)奪資源，怎么辦？

業務(wu)員急功(gong)近利怎么辦(ban)？

4.獎金(jin)制需要注意(yi)的幾個(ge)問(wen)題

六、年終獎設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1.幾種公(gong)司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2.幾種模(mo)式優缺點(dian)的(de)對(dui)比(bi)；

3.集團公(gong)司下屬分子公(gong)司的效益是否(fou)要與集團公(gong)司掛鉤(gou)？

七、發獎金的周期

1.獎(jiang)金周期(qi)與考(kao)核周期(qi)；

2.年(nian)終獎還是年(nian)中獎；

3.時機(ji)選擇要(yao)考慮(lv)的(de)要(yao)點(dian)；

4.獎(jiang)金的滯后性(xing)；

八、薪酬管理

1.薪酬分(fen)析(xi)

2.加薪政策的設計

 

培訓講師：蔡巍

畢業(ye)于西(xi)南交(jiao)通大學，工商管理碩士。

加入顧問行業(ye)之前，從事(shi)過(guo)銷售、人力資源等工(gong)作。先后在國(guo)有企(qi)業(ye)、外資企(qi)業(ye)、民營企(qi)業(ye)擔任過(guo)管理工(gong)作。

2000年加入顧問行業，20年顧(gu)問從業經驗(yan)。曾為汽車(che)、電(dian)力、家電(dian)、金融、酒(jiu)店、地產、互聯(lian)網企業等多個行業的企業進(jin)行過全(quan)面的人(ren)力資(zi)源咨詢與培訓(xun)服務。

擅長組織結構(gou)設計、績(ji)效體系(xi)設計與(yu)薪酬(chou)體系(xi)設計。2000年開始，為多家企業提供了咨詢(xun)服務。所涉及的領域(yu)包(bao)括：組(zu)織結構設(she)計、崗位(wei)分(fen)析、定編、組(zu)織績效設(she)計、員(yuan)工(gong)績效設(she)計、薪酬體系設(she)計、營(ying)銷激(ji)勵方(fang)案(an)、研(yan)發激(ji)勵方(fang)案(an)、高層(ceng)管(guan)理人員(yuan)虛擬持(chi)股、對賭(du)協議(yi)等。

2005年(nian)開(kai)始，結(jie)合(he)多年(nian)顧問的管理實踐經(jing)驗(yan)，開(kai)始邊(bian)做(zuo)咨詢邊(bian)做(zuo)培訓。課(ke)程主要圍繞績(ji)效(xiao)、薪酬(chou)(chou)設(she)計(ji)展開(kai)，曾經(jing)為數千家企(qi)業(ye)提供過公(gong)開(kai)課(ke)內(nei)訓服(fu)務。品牌課(ke)程有《績(ji)效(xiao)管理實戰訓練》《績(ji)效(xiao)問題分析與解決方案(an)》《薪酬(chou)(chou)設(she)計(ji)三部曲》《崗位分析》《薪酬(chou)(chou)數據(ju)分析》《激勵(li)性薪酬(chou)(chou)體系設(she)計(ji)》。

在22年(nian)的(de)顧問生(sheng)涯中，先(xian)后與姜定維(wei)先(xian)生(sheng)合(he)(he)著出(chu)版了將(jiang)平衡計(ji)分卡在各(ge)組(zu)織層面落實的(de)績效管理(li)書籍(ji)《奔(ben)跑的(de)蜈(wu)蚣——如何以考核促(cu)進成(cheng)長(chang)》，和將(jiang)薪(xin)酬設計(ji)技術(shu)與企(qi)業管理(li)模式、企(qi)業文化(hua)、企(qi)業戰略相結合(he)(he)的(de)薪(xin)酬原理(li)書籍(ji)《吹口哨(shao)的(de)黃牛(niu)——以薪(xin)酬留住員(yuan)工(gong)》。名列國內(nei)各(ge)大經管圖(tu)書排行榜，多次重印，獲得了良好的(de)評價(jia)。與國內(nei)知名教(jiao)育公司時代光(guang)華合(he)(he)作，將(jiang)《奔(ben)跑的(de)蜈(wu)蚣》開發成(cheng)培訓情景劇VCD，得到了(le)廣泛(fan)的認可和歡迎。北京(jing)大學出(chu)版社合作出(chu)版了(le)新(xin)書《KPI——關鍵績效(xiao)指(zhi)引成功》《BSC—平衡保證發(fa)展》，之后出版了《如何發(fa)獎金》獲得業界的廣泛好評。

愛好運動，是各個馬拉松比賽(sai)的常客(ke)。

咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集(ji)(ji)團(tuan)、浦東(dong)機場(chang)(chang)、青(qing)島機場(chang)(chang)、深(shen)圳機場(chang)(chang)、深(shen)圳航空公司(si)(si)、中國國際航空公司(si)(si)、首都機場(chang)(chang)、中國中鐵、大(da)連(lian)(lian)港股(gu)份、神華(hua)集(ji)(ji)團(tuan)天津(jin)煤碼頭(tou)、南(nan)(nan)方電(dian)(dian)(dian)網集(ji)(ji)團(tuan)、廣(guang)(guang)東(dong)電(dian)(dian)(dian)網、山西(xi)電(dian)(dian)(dian)網、云南(nan)(nan)電(dian)(dian)(dian)網、貴州電(dian)(dian)(dian)網、國華(hua)徐電(dian)(dian)(dian)、國華(hua)寧電(dian)(dian)(dian)、萬家樂(le)、老(lao)板電(dian)(dian)(dian)器、海(hai)(hai)(hai)(hai)信科龍、海(hai)(hai)(hai)(hai)信集(ji)(ji)團(tuan)、創(chuang)維、一(yi)(yi)汽集(ji)(ji)團(tuan)總部、一(yi)(yi)汽馬(ma)自(zi)達、一(yi)(yi)汽轎車、一(yi)(yi)汽吉林汽車、一(yi)(yi)汽大(da)眾、奧(ao)迪銷售事(shi)業部、一(yi)(yi)汽汽車研究院、奔(ben)騰(teng)汽車銷售公司(si)(si)、東(dong)風(feng)本田、奇瑞(rui)控(kong)股(gu)、奇瑞(rui)汽車、金龍客車、青(qing)島黃(huang)島城(cheng)投公司(si)(si)、京基地(di)產、佳(jia)兆業地(di)產、蘭江(jiang)地(di)產、武漢(han)高創(chuang)集(ji)(ji)團(tuan)、和(he)訊科技(ji)、新(xin)(xin)農化(hua)工(gong)、彩虹集(ji)(ji)團(tuan)、好利來連(lian)(lian)鎖(suo)(suo)、新(xin)(xin)感覺連(lian)(lian)鎖(suo)(suo)、鵬(peng)開中國、青(qing)島海(hai)(hai)(hai)(hai)悅地(di)產、廣(guang)(guang)州秀珀(po)化(hua)工(gong)、振杰國際、仙琚制(zhi)藥、華(hua)寧服飾(shi)、久泰化(hua)工(gong)、大(da)富豪家具(ju)、廣(guang)(guang)西(xi)水(shui)電(dian)(dian)(dian)工(gong)程局、中國外運海(hai)(hai)(hai)(hai)外、英威騰(teng)、中徽(hui)建、江(jiang)海(hai)(hai)(hai)(hai)集(ji)(ji)團(tuan)、太(tai)極融資擔保、安陽(yang)設計規劃研究院、大(da)連(lian)(lian)精工(gong)、國電(dian)(dian)(dian)南(nan)(nan)自(zi)。

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