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銷售團隊建設與管理系列

課程大綱：
第一部份、銷售人員價值分析
第一章、為什么要判斷銷售人員價值？
一、當業績好的時候，會掩蓋大多數人的無能、增值能力弱，效率低；
二、要獎勵那些對企業有高價值的行為；
1、不是按勞分配，而是按奉獻和貢獻分配；
2、追求“銷售質量”而不是“銷售數量”
3、同樣的銷售額來自不同過程，不同過程價值是不同的；
三、企業不同階段考核重點不同
1、要改變什么，就考核什么
2、公司(si)的(de)資源應該(gai)傾向能創造價值的(de)人(ren)

第二章、銷售人員貢獻大小由什么決定？
第一節、不同客戶的影響
第一、根據客戶的性質
第二、根據客戶的來源
第三、根據客戶合作歷史
第二節、不同產品的影響
第一、根據產品的復雜程度
第二、根據銷售風險的影響
1、根據回款
2、銷售政策
3、創造的利潤減去壞賬
4、退費風險
第三、根據銷售周期長短的影響
第四、根據歷史銷售情況
第五、根據不同產品的利潤
第六、根據原材料的波動
第七、根據產品的劃分
1、單產品
2、多產品有關聯
3、多產品無關聯
4、重點產品
第三節、根據不同的市場
1、品牌影響力
2、市場推廣力度
市場投入高，知名度高，銷售額來自公司投入而非銷售人員的能力
3、市場競爭程度
4、客戶的集中程度
5、市場的匹配程度
7、根據市場整體增長情況
第四節、根據淡旺季
行情波動的影響
競爭對手的情況
旺季時，業績跟銷售人員能力與努力沒有關系
第五節、根據銷售人員能力
第一、銷售人員成長的過程
建立在公司大量損失
自我成長
第二、成交的效率
獲客時間短
獲客成本低
搞定客戶過程
第三、成交風險
高風險成交
低風險成交
第四、不同銷售業績
業績越高，提成越高
第六節、根據管理體系完善程度
1、對銷售人員依賴程度
2、銷售人員流動對企業造成的影響
3、銷售團隊協作和合力
第七節、根據客戶滿意度指標收集
1、隨機電話或問卷抽樣客戶滿意比較
2、經理拜訪中客戶滿意度比例
3、關鍵客戶滿意度(du)比例

第三章、如何開展獎勵？
第一節、獎勵銷售人員的要求
第二節、獎勵指標的設定
1、根據基本工資的比例
2、根據銷售目標的激勵的比例
3、根據固定金額的比例
4、總(zong)額分解模式

第二部份、費效比
第一章、為什么要追求費效比？
第一節、費效比計算方式
一、（銷售費用＋管理費用＋財務費用）/毛利
二、銷售費用率
銷售費用/毛利
越高說明銷售花費的成本越大、銷售難度也越高
第二節、對營銷效果進行監控和評定
第三節、費用管控能力=賺錢能力
一、用最少的費用，達成*化的銷售，找到費效比的平衡點；
二、哪些費用是必須要砍掉或減少？
三、哪些費用應該更有價值？
四、同(tong)樣的(de)銷售額如何能(neng)夠減(jian)少我們的(de)投入？

第二章、費用投放步驟
第一步、對市場進行分析
一、核心產品分析
二、時間集中度分析
三、新市場分析
四、市場集中度分析
五、客戶集中度分析
六、滲透率分析

第三章、人員費效比-業務員驅動
第一、人員費用組成
第二、人員費效比
一、人效
1、人員效果
毛利/人數
2、人員效率
工資/客戶數量
3、人事費比
人力費用/毛利
4、人員比例
管理人員和員工的費用、人數配比
二、時效
單位有效工作時間產生的營業額
時間分配
線路規劃

第三部份、銷售人員招聘
第一章、招聘工作的重要性
第一節、招聘是管理的第一步
第一、招聘解決：基礎素質問題
1、找優秀的人推著你往前走，而不是你拉著別人往前走
2、團隊中大部份問題都是由錯誤的人引起的
3、招聘更看重現在完成事的能力，而不是基于人品、態度，不考慮成本賭未來的能力
第二、培訓解決：技能提升問題
第三、管理解決：控制行為問題
第二節、招聘時間和方式
1、每天最少用20%的時間，見最優秀的人
2、不能用招二流人物和替補人員的方式招聘*人才
3、當你在面試高手時，高手也在面試你
第三節(jie)、甄選不當的后果

第二章、需要什么樣的人才？
偏才
偵查型人才
進攻型人才
助攻型人才
守城型人才
創新型人才
用人不必求全
全才
人才管理可以遵循"2% 法則"
內驅動：自我定義、自我驅動、自我激發、自我實現
不同階段人才策略
創業型
吸引和保留員工
成長期
吸引人才和保留關鍵員工
發展期
保留關鍵人才
成熟期
吸引新進人才

第三章、A類人才畫像
第一節、最理想候選人（A類員工）的畫像
年齡階段、婚姻、性格、學歷水平、專業、銷售經歷、工作年限、目前收入水平
形象氣質、吃苦精神、人際能力、關系背景、本行業/相關行業銷售經歷
常見錯誤
自己成功模式具備普遍適用性
按自己喜好評判員工行為
不分場合固定成功模式
第二節、理想候選人的工作方式
第三節、候選人的工作意愿
一、為什么做銷售？
防止因找不到工作而做銷售
未來職業發展有哪些規劃？
判斷定投還是海投
你來之前有了解過我們公司嗎？
二、韌性、抗壓能力、受挫能力與堅持
三、關注對方愿意做什么，而不僅僅會不會做什么
第四節、關注員工能做什么事
第五節、工作適配度
第一、工作激情來自成就的驅動
第二、留人靠環境
一、喜歡與怎樣的上司的相處
二、對團隊成員的期望
三、對公司有什么偏好？
1、當初是什么吸引你進入以前那家公司？
2、是什么原因導致你離開那家公司？
3、你要警惕換一個公司變一個職位的人
只有在一個公司里被提拔的人才是有真材實料的人。
第三、一個人過去的行為能預示其未來的行為
人的優秀是一種習慣，優秀的人會一直優秀
你在職業上不擅長什么，或對什么不感興趣？
第六節，真假難辨的原因
第一、面試時對答如流的人
第二、短期效應的人
第三(san)、缺乏面試經驗

第四章、來面試的原因
第一、有銷售經歷的人
第二(er)、沒有銷售經歷的人

第五章、去哪里找人？
1、客戶渠道
2、內部渠道
3、關聯公司業務員
4、招聘網站
5、其他渠道

第六章、如何說服人才來？
第一、用“匹配”說服
第二、用“自由”說服
第三、用“收入”說服
第四、用“開心”說服
第五、用“情懷”說服
第(di)六、更多的資源支(zhi)持

第七章、如何進行薪酬談判
第一節、基本原則
堅持企業的薪酬底線
人才價值=創造價值大小-薪資成本，價值到位，再貴也要雇他
第二節、在招聘的前期介入談薪
1、初試時應聘者對手眾多，避免其后期故意抬價
2、暗示其原有公司有員工在公司任職
3、讓其提供原公司收入證明
4、問應聘者上份工作的薪資
5、只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值
第(di)三節(jie)、展現公司“全(quan)面薪酬”

第三部份、不同階段銷售團隊的管理
第一章、初創期銷售團隊
第一節、初創期企業
第一、初創期企業特點
1、業績受環境波動大，預測非常困難
2、沒錢、沒人、沒客、沒影響力，很難承擔風險，未解決生存問題
3、管理行為是隨機的，業績忽高忽低，不穩定、無規律可參考
4、產品比較單一
第二、銷售人員的特點
一、靠人管人
二、雞肋人員太多
三、很難吸引優秀銷售人員
第三、招聘銷售人員適合標準
第二節、初創期銷售團隊管理重點
第一、銷售業績
一、獎勵結果
考核銷售額、客單價、最先開單、新人獎
對優秀員工進行了重點傾斜
關注內部人與人的競爭，淘汰業績差的人
第五、重點獎勵業績高的人
銷售額越高，提成系數越高、底薪越高
二、關注業績不理想的人
第二、獎勵過程
上門拜訪量、有效拜訪量、新客拜訪量、A類客戶拜訪、提前預約量
用過程的確定性來對抗結果的不確定性
第三、控制成本
1、高提成，低底薪
2、給業務人員底價，由業務員人決定市場價格
3、集中一款爆品、聚焦一個核心區域、圍繞一個領域開展
第三節、初創期銷售團隊風險提示
1、業務員流失可能帶走客戶，優秀員工不可控；
小公司管員工就是養女兒，員工走了怎么辦？
2、只考慮自己利益，跟提成無關的事無人做
斤斤計較、本位主義、短期眼光、短工意識
3、當利潤下降時，調整提成系數會帶來團隊的動蕩；
高提成會變成理所當然
金錢無法激發員工“內驅動”

第二章、成長期銷售團隊
第一節、成長期企業
第一、成長期企業特點
1、有一定的影響力、推廣費用、快速擴張、市場份額穩步上升
2、能承擔一定的銷售風險
第二、成長期銷售人員特點
一、銷售人員相對穩定
1、有標桿客戶、優秀榜樣員工、可參考的銷售方式
2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力
3、快速成長期，能力較差的銷售人員也能有一些業績
二、招聘銷售人員適合標準
有一定專業基礎、社會化程度高、有現成客戶關系、較長的銷售經歷
三、成長期銷售團隊重在留住20%優秀的人
不能關注所有下屬
庸兵10萬，不如精兵1萬
不要花太多時間安撫和激勵新人
能者上，平者讓，庸者下
以訓帶選
自我進化，自己成長的潛力
上帝改變人，領導只用人
第二節、成長期銷售團隊管理重點
第一、增長方向
一、業績與數量增長
老區域、老客戶、老產品、老渠道、A類客戶
二、團隊裂變
連續3個月業績在*萬以上
團隊內部產生*符合主管要求的人
幫助*位新員工轉正
第二、獎勵與提成
一、個人與團隊的增長排名
客單價、成交效率、銷售額、客戶數量、人效
二、重點關注突破
新的區域、領域、產品
三、團隊獎勵
公共提成池，二次分配使用
個人業績提成系數+團隊業績提成比例
提供商機信息、洽談、輔助的人分配不同提成
承認人的差異性，發揮各自優勢
強調團隊協作，弱化英雄主義
員工晉升
連續三個月達到一定金額，可以配置幾位助理
銷售人員之間配合
談商務+談技術
重開發+重談單
激情+穩重
第三、關注流程規范
一、上報客戶信息，市場、競品分析
二、把流程和方法落實到文字，變成清單和手冊
三、防止惡意競爭
1、防止相互搶客戶、相互保密商機信息
2、防止不愿意交流分享經驗、相互拆臺
第三節、成長期銷售團隊風險提示
1、主管既當教練，又當球員
1、信息獲取、資源分配、非常考驗人性，最終整個團隊文化就會出問題
2、培訓和輔導成為“倒霉事”，不僅分散太多精力，且在給自己培養競爭對手
下屬覺得自己沒有成長，團隊一盤散沙，質疑管理者能力
2、重開發，輕維護，客戶滿意度低、忠誠度不高；
3、老員工相互排擠，新員工進不來；
搶客戶、爭資源、求關注、沒面子
4、幫助80%想干好(hao)的(de)人干的(de)更(geng)好(hao)，承擔(dan)另外20%的(de)風險(xian)

第三章、發展期銷售團隊
第一節、發展期的企業特點
第一、發展期企業
1、產品多品項組合，企業有一定規模、市場推廣力度強；
2、集團軍作戰，聚集中大型客戶，追求組織合力
領導對接領導
銷售對接采購
技術對接技術
 3、以客戶為導向趨動組織的發展，承認不同市場需開展差異化競爭；
第二、發展期銷售人員特點
一、客戶依賴的是公司而不是人，老銷售人員非常穩定
二、發展期重在淘汰業績差的人
一定要盡早淘汰缺乏主動性的人
立即擺脫表現欠佳的人
讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里，是假慈悲
第三、發展期銷售人員招聘的要求
工作態度
敬業精神、團隊協作、責任感
工作能力
專業知識、溝通能力
第二節、發展期管理重點
第一、市場占有率
按區域、產品、大客戶
第二、控制風險
一、關注毛利率
1、企業健康發展的需要
2、銷售溢價提成
除了按合同金額正常提成外+溢價部分的提成
超過一定銷售量后，多余部份每季度提成一次
公司利潤有重大貢獻
3、防止藏單
上個月業績越高，下個月提成系數越高
二、市場活動的投入產出比
費效比
三、根據當月銷售額，設計不同提成系數，以當月回款金額為基數
四、結構要合理
1、客戶結構要合理
大中小客戶配比
太多低價值的小客戶，自身抗風險能力弱，市場波動會倒閉
2、員工結構
產品過多，過雜，銷售人員講不清楚每款產品的價值
成功的關鍵在于讓銷售人員做重要的事，而不是做更多的事
市場部負責定位，銷售部負責占位，客服部負責上位
3、做好工作難度分析
 不同的產品、區域、客戶、時間
第三節、發展期銷售團隊的風險
1、市場的過渡透支帶來市場發展的停滯
2、企業沒辦法形成組織能力，協同作戰能力差
4、不同業務線，部門、團隊和個人結合的獎金設計要合理
前線獎金拿得多，如果后方沒好處，會使壞
因后方分不到錢，就刷存在感，通過復雜制度和流程瞎管控
企業越大，利(li)益相關(guan)方就越多，聯系也(ye)越多

第四章、成熟期銷售團隊
第一節、成熟期企業特點
第一、成熟期企業
1、有一定的市場地位，增長緩慢，市場潛力已被挖掘殆盡
2、品牌認知度高，渠道健全、資金雄厚、抗風險強
3、企業發展基本脫離個人因素
4、大量內耗，拿到訂單后還要花大量時間做內部溝通
第二、成熟期銷售人員的特點
一、團隊沒有活力與沖勁
1、老員工占著資源不需要努力就能躺贏；
2、優質產品可以輕松帶來客戶，銷售可以坐享其成
3、市場非常成熟，新員工很難有業績；
二、老人大多時間在舒適區
1、待在舒適區越久，人的智商越低，能力越容易退化
2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越來越沒有創造力
四、權力倒掛問題
1、掌握的技能難以被迅速復制或被輕易代替；
2、掌握其他人不知道的、重要的專有信息，甚至是商業秘密；
3、有豐富的人際關系，批評或替換他們會導致別人的不滿；
4、某些下屬的成績對于上司績效影響很大；
5、你辭退了的人，有可能成為你強大的競爭對手；
第二節、成熟期企業管理重點
第一、管理主要目標
1、打造客戶忠誠度、建立行業壁壘
2、對客戶群體進行優化
關注重要的大客戶
3、關注競爭對手的市場份額
4、追求人的進化與成長
復制“顯性知識”，關注“隱性知識”
第二、客戶滿意目標
一、關注客戶的滿意度
1、退換貨比例
2、季度內超2次受到客戶書面表揚
3、60%的提成在成交后立馬兌現，40%在客戶達標后兌現
二、關注客戶流失率
1、每丟掉一個大客戶（連續三個月不拿貨）扣除一定的獎金
2、挽回經濟損失在*以上
3、不能按時回款，有一定處罰
第三、考核方式
一、目標年薪制
1、按年度超額部份
2、按年度銷售額
固定占70%
浮動占30%
3、年度目標獎
4、重津貼與補貼
二、重視員工品行指標
1、紀律指標
報假帳
違反紀律
2、價值觀與企業文化驅動
3、不要管他的才，而要管他的德
第三節、成熟期銷售團隊的風險
1、員工不主動提升自己的能力，遇轉型沒有可用人才
2、公司越強大越培養不出強大的營銷團隊，造成銷售團隊的無效與貶值
3、創(chuang)新增長是(shi)一種(zhong)常(chang)態(tai)，混亂(luan)沖突也(ye)是(shi)一種(zhong)常(chang)態(tai)

銷售團隊建設與管理系列