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KPI落地與績效改進

課程背景：
   企業的發展離不開人才，生存離不開好的效益，人才的成長則和企業效益息息相關，效益的好壞，績效是關鍵，績效的好壞，人才管理是關鍵。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平臺及配套的管理體系外，更需要一項公開透明、可以促進企業與人才雙贏的績效管理體系。在績效管理所有環節中，績效面談是核心，然而卻一直被眾多企業忽略了，導致績效開始時紅紅火火，中間過程磕磕碰碰、結果就慘不忍睹。
   企業(ye)總在(zai)(zai)抱怨(yuan)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)難(nan)開展、難(nan)推行、難(nan)有(you)(you)成效(xiao)(xiao)(xiao)。上(shang)到(dao)(dao)企業(ye)老板，下到(dao)(dao)基層員工個個叫苦。不推行吧(ba)，效(xiao)(xiao)(xiao)益上(shang)不去，推行吧(ba)，障礙(ai)重(zhong)重(zhong)，勞財(cai)傷(shang)神，還得不償(chang)失。大家都(dou)想做(zuo)好，但(dan)卻始終找(zhao)不到(dao)(dao)突破口，尤其是(shi)在(zai)(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面談這一(yi)(yi)塊(kuai)，要么(me)忽略，要么(me)弄巧成拙(zhuo)，到(dao)(dao)后來績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)只好不了了之，或者流于形(xing)式。因(yin)此(ci)，戰(zhan)(zhan)(zhan)略導向的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)變(bian)成一(yi)(yi)個重(zhong)要的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)，這一(yi)(yi)理(li)(li)念(nian)的(de)(de)落地，需要一(yi)(yi)套系(xi)統、 嚴謹的(de)(de)方法，策略性思(si)維，是(shi)解(jie)決(jue)戰(zhan)(zhan)(zhan)略績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)從“形(xing)似”到(dao)(dao)“神似”的(de)(de)關鍵。通過戰(zhan)(zhan)(zhan)略思(si)維，戰(zhan)(zhan)(zhan)略與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)活(huo)動有(you)(you)機地結合起(qi)來，個體目標與企業(ye)目標有(you)(you)機地聯系(xi)起(qi)來。如此(ci)，才能真正實現“有(you)(you)組織的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)”。如何構建一(yi)(yi)個基于戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標的(de)(de)有(you)(you)效(xiao)(xiao)(xiao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體系(xi)，本課程將重(zhong)點解(jie)析戰(zhan)(zhan)(zhan)略績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)全(quan)流程。

課程收益：
● 搞明白您的企業推行績效真正的目的是什么-戰略至上；
● 搞清楚您的企業到底適合用什么方法來考核-方法可行；
● 搞得定KPI考核法在實際工作中的靈活切換-運用*；
● 能優化企業考核體系，達到投入產出成正比-目標達成；
● 能激發員工發揮潛力，個人業績提升至卓越-績效為王；
● 能賦能團(tuan)隊(dui)超(chao)強協(xie)作，團(tuan)隊(dui)業績(ji)能超(chao)出期望-協(xie)作共贏；

課程對象：企業管(guan)(guan)理(li)(li)者、人(ren)力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)者、績效管(guan)(guan)理(li)(li)者

課程大綱
第一講：正確理解績效管理之魂
導入：績效管理的前世今生
一、績效考核與績效管理的概念解析
二、績效管理的三大困惑
1、基層員工的困惑
2、直線部門管理者的困惑
3、人力資源管理者的困惑
三、績效管理不成功五大成因解析
案例分享：華為公司績效管理價值基礎與考核導向
團隊共創研討：企業績效管理如何更有效、更成功落地？
四、各職級人員在績效管理工作中的角色認知
1、績效管理三大主體
1）管理主體
2）執行主體
3）驅動程序
2、不同層級的角色定位
1）總經理
2）直線部門經理
3）人力資源部
4）一線人員

第二講：績效指標設計標準與落地
一、關鍵績效指標（KPI）的八大問題
問題1：如何進行KPI有效性測試
問題2：如何分解企業級KPI
問題3：如何定義KPI
問題4：如何收集績效數據
問題5：哪些人員適合用KPI考評
問題6：如何設計KPI權重
問題7：如何設計KPI評分標準
問題8：如何設計KPI考核表
二、公司績效指標分級體系設計方法與流程
1、指標與目標的區別
2、績效指標設計的主要方法及要領
1）如何使用戰略地圖分析法
2）如何使用魚骨圖分析法？
3）如何使用層級分解法？
4）如何從職責中提練績效指標？
5）如何從關鍵流程中提練績效指標？
3、KPI體系設計思路與原則
4、常見的KPI指標類型
案例：不同類型的KPI提取 
5、KPI指標體系設計的5個步驟
工具：各層級KPI指標提取方法
1）如何設計公司級KPI？
案例分享：企業公司級KPI指標設計與提取（戰略地圖應用）
2）如何設計部門級KPI?
課后練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
3）如何設計職位級KPI?
課后練習：職位級KPI指標分解與設計（魚刺骨法應用）
三、戰略導向績效考核指標的兩種主要類別
1、KPI類指標設計
1）KPI設計的四個誤區
2）KPI指標設計的三種方法
案例：如何提取關羽的KPI
2、工作目標的三類指標
四、設計績效指標體系
案例：KPI基本指標標準與卓越指標標準舉例
1、KPI定義與計算方式（案例分享）
2、KPI計分方法（案例分享：某知名企業KPI計分表展示）
3、如何設計KPI的權重與配分？
4、關于配分的幾點經驗分享
5、關于考核周期的設計
課后演練：部分職位KPI描述規范

第三講：績效輔導與承諾書
問題：什么時候進行改進輔導時間*？
一、績效輔導的推進的不同階段
1、計劃面談  2、指導面談  3、考評面談  4、反饋面談
二、PBC承諾書簽定與跟蹤
1、基于PBC的績效管理與傳統績效管理的區別
2、PBC績效管理指標體系及主要內容
3、PBC績效管理全流程
4、如何有效運用PBC來落實企業戰略目標？
5、PBC的撰寫方法及要求
案例分享：華為公司PBC績效管理模式
三、績效推進中的五個工程
1、目標第一：明確目標形成共識
2、計劃第二：明確資源分清輕重
3、監督第三：監測行為掌握進度
4、指導第四：指導解惑精神支持
5、評估第五：定期復查改進工作
工具：復(fu)盤技術應用

第四講：面面俱到——優勢績效面談技巧
一、績效考核面談的目的
1、就事論事
2、著重未來
3、獎優改劣
4、雙方共識
5、共同布局
6、協議未來
二、績效考核面談七項原則
1、建立并維護彼此的信任
2、清楚地說明面談的目的
3、真誠的鼓勵員工多說話
4、傾聽并避免對立與沖突
5、集中于未來而并非過去
6、注意需優點與缺點并重
7、以積極的方式結束面談
三、績效面談的四個階段
1、計劃階段
2、指導階段
3、考評階段
4、反饋階段
四、績效面談二大技巧
1、漢堡原理
2、BEST原理
案例：員工因不服績效結果，氣沖沖的闖入總經理辦公室
五、績效面談中的八大激勵策略
1、授人以魚
2、授人以漁
3、授人以欲
4、授人以娛
5、授人以愚
6、授人以遇
7、授人以譽
8、授人以宇

第五講：十全十美——績效面談及改進十策略
第一計：借刀殺人
案例：業績好、脾氣大、人脈差的員工如何談？
第二計：聲東擊西
案例：業績一般、脾氣好、人脈好的員工如何談？
第三計：拋磚引玉
案例：自以為是，主觀認為他人評價好，實際績效一般的員工如何談？
第四計：欲擒故縱
案例：做多錯多，不做不錯，少做少錯，這三種情況如何談？
第五計：趁火打劫
案例：績效一般、態度一般，有潛力的員工如何談？
第六計：關門捉賊
案例：業績好，但喜歡在團隊中搞破壞的員工怎么談？
第七計：打草驚蛇
案例：工作積極、業績好，但不愿意分享經驗的員工怎么談？
第八計：指桑罵槐
案例：小錯不斷，大錯不犯，績效穩定的員工怎么談？
第九計：假癡不癲
案例：曾經績效很好，當下業績一般的員工如何談？
第十計：釜底抽薪
案例(li)：資歷老，業(ye)績無(wu)進步(bu)的員工如何談？

KPI落地與績效改進