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賦能培訓課程

課程背景：
國內外都一樣，為了基業長青，基于職業雙通道、素質模型/任職資格標準等的賦能培訓不可或缺，時至今日，整體上仍占據70-80%的培訓份額，但，不幸的是，賦能培訓一直都被戴上“沒用”、“錦上添花”、“過時”、“太重”等等多重帽子，被業務“敬而遠之”，“培訓人民”始終抬不起頭來。
20多年來，企業大學/培訓部門一直都在類似質疑中上下求索，渴望創造出讓老板、業務、HR和員工高度認同的價值，為此做了各種創新，誕生了變革推手類、解決問題類、雙創支持類、對外經營類培訓等等，大大增加了“培訓”的整體價值。但，占據主要業務份額的賦能培訓始終是一個百年之痛，導致企業大學的“江湖地位”始終如履薄冰，擺脫不了“企業大學校長/培訓負責人是高危崗”的可悲局面！未來幾年，疫情常態化、大國博弈、數字化轉型三大挑戰洶涌而至，賦能型培訓必將面臨更大的考驗，面對“舊恨新愁”，企業大學/培訓部門該怎么應對？
事實上，長期以來，業界一直缺乏一套能指導賦能培訓轉型和創新，贏得應有尊重并經過反復驗證的系統方法論，本課程就是為此而生。
課程要點：
賦能培訓存在的深層理由、內在邏輯和發展規律？痛點和挑戰都有哪些？演變趨勢？
什么是真正“有用”的培訓？賦能培訓如何真正做到“有用”？
賦能培訓整體如何轉型和突破？系統方法是什么？如何經營，才能少走彎路？
賦能培訓體系如何轉型、創新，讓業務不再對我們“敬而遠之”？
賦能培訓產品（項目/課程等）如何轉型、創新，全面甩掉“錦上添花”等帽子？
如何打造超出老板、業務和HR的期望的多重價值？有哪些領先實踐和創新策略？
讓你奠定內部“江湖地位”的杠桿級培訓項目有哪些？如何做？
賦能培訓數字化轉型的誤區？如何應對？要避免哪些坑？
課程收益：
正本清源，洞透賦能培訓的內在發展規律、趨勢、挑戰，準確把握未來轉型方向和路徑
系統掌握賦能培訓轉型的五維打法，從道、理、法、術、器5方面全方位突破
掌握賦能培訓體系敏捷化的三種基本打法，避免“跟業務兩層皮”的尷尬
掌握賦能培訓產品（項目/課程等）實用化和輕型化的各種打法，“讓培訓人民從此站起來！”
學會升維，打造超出老板、業務和HR的期望的多重價值，借鑒業界領先實踐和創新策略
剖析業界那些奠定內部“江湖地位”的杠桿級賦能培訓項目的設計開發實踐，為我所用
精準把握賦能培訓數字化轉型的打法，不踩那些無謂的坑
現場設計并帶走您的賦能培訓轉型藍圖，讓你從此不同！
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業大學校長、院長、教務長、總監、高級經理；培訓總經理、總監、主任、高級經理；HR負責人、人才管理或組織發展負責人；企業大學、培訓、顧問從業者等
課程方式：
訓前三預：您的賦能培訓痛點/挑戰？您的轉型思路/草案？您的期望？
訓中閉環：講授+案例+研討+練習+分享+同修；“學創”閉環，帶走自己的解決方案
訓后：個性化反饋(kui)（自(zi)愿，兩(liang)周(zhou)內）

課程大綱
導入：團隊建設、訓前三預處理、承諾
第一講：中國企業大學/培訓發展之道
1.20多年來，中國企業大學/培訓內在發展規律
2.企業大學/培訓價值地圖及“8字方針”
3.企業(ye)大學/培訓5大發(fa)展趨勢(shi)？

第二講：時勢挑戰——大風起兮，路在何方？
1.曾經的那些國內外標桿企業大學為什么消失了？
2.當(dang)下企業大學/培(pei)訓無法(fa)回避的六大挑戰？

第三講：“賦能型培訓”頂層變革——起跑線，決定了成功的一半
一、企業大學/培訓經營模型：三角模型2.0
1.經營是關鍵：大學成敗的先決條件
討論：如何解決高層尤其是老板對“賦能型培訓”認知不足的問題？
二、使命定位突破
1.“3+1”突破大方向與賦能培訓突破的路徑
2.對“賦能型培訓”來說，頂層經營最關鍵三件事是什么？
案例：華潤萬家學院
三、體系建設突破
1.賦能培訓體系建設——如何分門別類構建？方法論？
1）2+3基本格局
2）動靜結合模式
2.動靜之間如何(he)做到(dao)相互轉化，形(xing)成有(you)機完整的體系？

第四講：賦能培訓業務轉型
一、個人賦能體系如何轉型？
1.靜態體系敏捷化——職業通道長期穩定型、漸變型、動態型的不同做法
2.靜態體系“+數字化”
1）雙通道、三力體系，關鍵人才是哪些？
2）如何做到“化學融合”？
3.靜態產品（項目/課程）轉型
1）“+用以致學”或實戰化
a明暗線模式——賦能為主
案例：華潤60、70班
b明暗線模式——解決問題為主
案例：萬家ALD項目
c實訓模式——場景化/案例化/內部*實踐萃取等
案例：佰仟的敏捷開發方法論、華潤案例中心
2）從O2O走向OMO——培訓產品級OMO轉型方法論
4.強化動態產品和產品線系列
1）為什么動態產品越來越多？如何打造？
案例：金蝶人工智能黃埔班、華潤產融結合班
2）盡可能平臺化
案例：金蝶極客論道項目、周末大講堂
5.杠桿級項目創新——不可或缺
1）如何做CEO個人發展計劃？其他關鍵高管（含關鍵一級部門長）個人發展支持？
2）高管領導力和高管團隊發展項目等
6.培訓評估體系創新
1）向全面質量管理轉型：萬家培訓評估體系案例分享
2）如何做目標導向的培訓閉環評估，而非事后圓場？
二、縱向升維：團隊能力如何打造？
1.業務策略
1）關鍵團隊的界定：梳理分層分類的關鍵團隊框架（非組織架構圖）
案例：華潤萬家團隊能力體系
2）責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？
3）需求來源：如何可持續動態經營？
2.標準體系建設
1）團隊能力標準：各種標準、模型、模式、認證、目標等等，外引內建并舉
2）隨需而動：洞察各種問題團隊和合規需求確定打造的優先序
3.方法論體系建設
1）常備方法論矩陣介紹
2）應用策略：綜合、創新、活用
案例：佰仟的新人高管團隊培訓項目
4.產品打造（動靜轉化）
1）點-線-面動態擴展
2）授權認證，質量管理是關鍵
案例：門店管理文化變革項目設計
5.杠桿級項目創新
1）聚焦高管團隊發展是重中之重
2）關鍵業務管理團隊發展
案例：GE的LIG項目分享
三、縱向升維：組織能力如何打造？
1.業務策略
1）體系框架：建立分層的關鍵組織框架（非組織架構圖）
案例：華潤萬家組織體系框架
2）責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？
3）需求來源：如何可持續動態經營？
2.標準體系建設
1）組織能力標準：各種標準、模型、模式、認證、目標等等，外引內建并舉
2）隨需而動：洞察各種問題組織和合規需求確定打造的優先序
3.方法論體系建設
1）常備方法論矩陣介紹
2）應用策略：綜合、創新、活用
案例：華潤萬家組織能力發展項目實踐
4.產品打造（動靜轉化）——所有產品都要品牌化打造和運作是要點
1）點-線-面動態擴展
2）授權認證，質量管理是關鍵
案例：楊國安教授親自操刀的華潤集團組織能力發展系列項目
5.杠桿級項目創新
案例：華潤萬家組織能力發展項目的推廣
6.隊伍建設是關鍵
1）顧問隊伍建設策略
2）將方法論賦能業務作為抓手，打造協作生態
案例：華潤行動學習推廣培訓等
7.項目開發形式
1）瀑布式：A*E等
2）敏捷開發：SAM等
3）伴隨式：極限開發等
案(an)例：華(hua)(hua)潤萬家華(hua)(hua)東區組織能力(li)發展項目(mu)

第五講：數字化轉型
一、體系規劃為先
1.公司一致性、一體化數字化轉型規劃（戰略、組織和文化轉型）
2.體系規劃
1）理念調整：客戶/用戶導向
2）三大關鍵：全方位客戶/用戶場景體驗；總、分需求及整合；數據的敏捷驅動
3）甲乙方對學習系統的定位和理解不同，如何避免跳坑？
4）各種系統如何打通，避免孤島/煙囪？
5）傳統EL—DL轉型的關鍵點在哪？必須做好的幾件事？
二、平臺規劃
1.平臺化的主流方向？智慧和敏捷運營的關鍵？
2.如何順利走過轉型三階段（數字化、自動化、智能化）？
三、內容建設
1.內外生態資源如何整合？分工、協作？
2.用以致學的設計開發模式是關鍵
四、運營創新
1.運營創新，走向OMO
討論：數字化學習效果會超越線下學習嗎？
2.為業務賦能：支持業務才能贏得業務支持
3.如何(he)做到數(shu)字化(hua)學習(xi)助推企業數(shu)字化(hua)轉型？

回顧與總結
1.學員自家賦能培訓轉型和創新草案修訂（兩周內給予個性化反饋，學員自愿）
2.要點回顧、頒獎、學員收獲分享
3.評估，合影

賦能培訓課程