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人力資源管理體系構建

課程背景：
網(wang)易公(gong)司(si)創(chuang)始人(ren)(ren)兼CEO丁磊說：“公(gong)司(si)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)儲備很(hen)重要。公(gong)司(si)的(de)(de)人(ren)(ren)不(bu)(bu)是(shi)越多越好，而(er)(er)是(shi)優秀的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)越多越好，一個出色的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)能(neng)頂好幾個人(ren)(ren)。”得(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)者(zhe)得(de)天下！一切的(de)(de)競爭(zheng)，歸根結(jie)底是(shi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)競爭(zheng)。隨(sui)著外部環(huan)境動(dong)蕩，企業(ye)競爭(zheng)加(jia)劇，成(cheng)(cheng)本不(bu)(bu)斷增加(jia)，人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)隨(sui)著人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)本對企業(ye)的(de)(de)重要作用提(ti)(ti)升愈加(jia)重要。 人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)本身也在發生變革，從傳統的(de)(de)人(ren)(ren)事管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)向人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)、戰略性人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)、人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)本管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)不(bu)(bu)斷躍遷，人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)的(de)(de)HRBP模(mo)式也是(shi)在如何更好的(de)(de)帖近業(ye)務而(er)(er)進行的(de)(de)嘗試。正確(que)的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)念(nian)(nian)，系統地(di)掌(zhang)握人(ren)(ren)才(cai)(cai)甄選、人(ren)(ren)才(cai)(cai)培養(yang)、人(ren)(ren)才(cai)(cai)評價、人(ren)(ren)才(cai)(cai)激勵和人(ren)(ren)才(cai)(cai)保(bao)留的(de)(de)技能(neng)，將能(neng)更好的(de)(de)為企業(ye)打造人(ren)(ren)才(cai)(cai)供應(ying)鏈，建立核(he)心競爭(zheng)能(neng)力(li)(li)(li)，提(ti)(ti)升企業(ye)經營績(ji)效，促進企業(ye)健(jian)康、持續、快(kuai)速發展。 課程目標： ● 幫助管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)者(zhe)樹立正確(que)的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)念(nian)(nian)-由(you)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)(cheng)本到人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)本由(you)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)本到人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)產； ● 系統了解適用的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)論，提(ti)(ti)升人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)水平； ● 掌(zhang)握實用的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)工具，提(ti)(ti)升人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)(li)績(ji)效。

課程大綱
導入
戰略性人力資源管理框架圖
第一講：人力資源規劃
一、人力資源規劃的內容
1. 總體規劃
1）總目標
2）總政策
3）實施步驟
4）總預算
2. 業務計劃
1）組織結構規劃
2）規章制度規劃
3）定崗定編規劃
4）人員補充計劃
5）人員調配計劃
6）人員晉升計劃
7）培訓開發規劃
8）薪酬福利計劃
9）人員優化計劃
10）員工職業生涯規劃
二、人力資源規劃制定的程序
1. 人力資源需求預測
1）11個典型步驟
2）12種方法
2. 人力資源供給預測
1）6個典型步驟
2）5種方法
4. 人力資源需求與供給比較
3. 人力資源需求不平衡的解決辦法
1）影響人力資源需求的因素
2）影響人力資源供給的因素
3）人力資源供大于求的解決辦法
4）人力資源供不應求的解決辦法
三、人力資源規劃制定的原則
1. 人力資源保障原則
2. 與內外部環境相適應原則
3. 與企業戰略目標相適應原則
4. 系統性原則
5. 能級層序原則
6. 適度流動原則
7. 企業和員工共同發展原則
第二講：招聘配置體系構建
一、分析是基礎-錄用條件設計
1. 任職資格設計
2. 勝任素質設計
工具：冰山模型&洋蔥模型
4. 簡歷篩選技巧
1）看3個維度
2）審10個要點
3）提10類問題
二、甄選是關鍵-甄選方案設計
1. 流程步驟
1）建立關系階段-使應聘者放松心情，逐步進入面試狀態
a簡潔的歡迎詞
b放松、親切的互動
c面試指導語
2）導入階段-緩解緊張情緒
a請應聘者介紹基本情況
b請應聘者介紹對公司的了解程度
c請應聘者介紹對崗位的了角程度
3）正題階段-獲取應聘者與應聘崗位核心勝任力的匹配信息
a情景性問題
b行為性問題
工具：6類經典面試問題
4）深入階段-獲得應聘者更為全面的信息
a有深度的問題
b尖銳的問題
c簡歷和面試中的疑點
d面試過程中的不足
工具：應聘者回答問題的5個層次判定法
5）結束階段-完美收結
a給應聘者一個補充和修正的機會
b給應聘者提問題的機會（根據時間或應聘者面試情況）
c提升應聘者體驗，樹立良好的雇主品牌形象
d抓緊整理面試記錄，做出面試評價
2. 考察方式
1）測評結構化
a知識測驗
b知識測驗題編寫的7個要求
c心理測驗
d人格測驗主要方法介紹
e能力測驗主要方法介紹
f職業適應性測驗主要方法介紹
g面試
工具：冰山模型
工具：洋蔥模型
工具：甄選方案表
2）程序結構化
a向所有的應聘者采取相同的測試過程
3）評價結構化
a面試評價有規范的、可操作的評價標準
b等級評價表
c行為描述評價表
4）考官結構化
根據擬任職位的需要將不同專業、職務甚至不同年齡、性別的考官按一定比例進行科學配置
三、匹配是本質-人力資源調配
1. 人員與組織匹配
2. 人員與崗位匹配
3. 人員與團隊匹配
第三講：培訓發展體系構建
一、培訓與開發體系的構成
1. 管理層面
1）規劃（理念、定位）
2）制度（流程、標準）
3）組織角色
4）預算
2. 運營層面
1）需求分析
2）目標確定
3）計劃制定
4）組織實施
5）效果轉化
6）效果評估
3. 資源層：人、財、物、信息、時間
案例：Y公司培訓與開發體系建設
二、精準把握需求
1. 組織需求
2. 部門需求
3. 崗位需求
工具：培訓需求3層次分析法
KSAO
培訓需求5基分析法
三、針對設置項目
1. 縱向6個層次
2. 橫向5個類別
案例：T公司“航”系列培訓與開發項目策劃與運作
四、*評估效果
1. 目的是否達成
2. 成本是否合理
3. 效率是否經濟
4. 資源是否匹配
工具：柯克帕特里克模型
第四講：績效管理體系構建
一、制定績效計劃——想清楚“關系”
1. 制定組織層面績效目標指標
1）編制公司戰略地圖
2）確定公司KRA（關鍵績效領導）
3）確定KSF（關鍵成功要素）
4）KSF（關鍵成功要素）重要性排序
5）確定KSF（關鍵成功要素）權重
工具：BSC平衡計分卡）
格里波特四分法
2. 制定團隊層面績效目標指標
1）從組織層級分解團隊層面績效目標指標
2）從部門職能中提煉目標指標
3）從工作計劃中提煉目標指標（PPI）
工具：FAST功能系統分析法
3. 制定個人層面績效目標指標
1）從團隊目標指標中分解個人層面目標指標
2）從崗位職責中提煉目標指標
3）從工作計劃中提煉目標指標（PPI）
4）從能力素質模型中提煉指標
5）從行為規范中提煉指標(BPI）
案例：Z公司的績效指標體系
二、績效實施——做清楚“過程”
1. 績效信息收集
1）監控6類信息
2）績效信息收集的6個注意事項
2. 中期回顧&過程糾偏
3. 績效輔導
案例：T公司的績效推進
三、績效評估——說清楚“事實”
1. 相對評價法
2. *評價法
3. 描述法
案例：Y公司的績效考評
四、績效反饋——談清楚“改進”
1. 績效反饋的4個原則
1）堅持具體全面原則
2）堅持互動原則
3）堅持對事不對人原則
4）堅持正面引導原則
工具演練：漢堡原則
工具演練：BEST反饋
2. 績效申訴的3個注意事項
1）具體分析投訴內容
2）要把處理申訴過程作為互動互進的進程
3）申訴處理結果及時告訴員工
案例：B公司的績效反饋
五、績效結果應用——要清楚“結果”
1. 制訂績效改進計劃
1）分析結果，找出問題
2）制定方案，準備實施
3）落實方案，提供支持
2. 提供有針對性的培訓
3. 薪酬獎金的分配
4. 進行職務調整
5. 進行員工職業生涯規劃
6. 進行人力資源規劃
7. 正確處理內部員工關系
案例：W公司的績效考評結果應用
工具：態度-能力九宮格
素質-業績九宮格
第五講：薪酬福利體系構建
一、前期準備
1. 成立團隊
1）薪酬委員會
2）薪酬管理工作組
2. 編制薪酬設計與調整計劃
3. 開展薪酬調研
工具：薪酬滿意度調查表
4. 進行薪酬調整工作宣傳
5. 開展薪酬設計與調整原理及技巧培訓
二、制定薪酬策略
1. 薪酬定位策略
1）市場領先型
2）市場跟隨型
3）成本導向型
4）混合薪酬型
2. 薪酬原則（付薪理念）
模型：3P1M模型
3. 薪酬結構模式
1）穩定薪酬模式
2）彈性薪酬模式
3）混合薪酬模式
4. 不同發展階段的薪酬策略
三、崗位價值評估
1. 崗位價值評估方法類型
2. 崗位價值評估的原則
3. 崗位價值評估的程序
4. 形成崗位等級結構
四、薪酬調查分析
1. 薪酬調查需要考慮的5個因素
2. 薪酬調查的7個渠道
3. 薪酬調查的6個步驟
五、薪酬定位
1. 薪酬戰略的3個特征
2. 薪酬戰略的5個內容
六、薪酬結構設計
七、薪酬等級設計
第六講：員工關系
導入：2018年熱點勞動糾紛案例
一、把握趨勢
1. 企業與員工
1） 沖突必然性
2） 解決復雜性
2. 企業與政府
1） 監管強制性
2） 變革緊迫性
3. 政府與員工
1） 維權便利性
2） 保障穩固性
二、識別風險（結合案例-法條講解）
1. 招聘配置操作
1）招聘要求表述不妥
2）錄用條件設置不妥
3）違反勞務派遣法規
4）勞動合同簽訂不妥
5）崗位調整處置不妥
6）解除（終止）勞動關系不妥
2. 培訓發展操作
1）培訓服務期約定不妥
2）不勝任解除未經過培訓（也未調整崗位）
3. 績效管理操作
1）績效管理制度缺失
2）績效管理制度規定不妥
3）績效管理信息缺失
4. 薪酬福利操作
1）試用期薪酬約定不妥
2）社保公積金未合規繳納
3）試用期轉正薪酬調整不妥
4）薪酬調整處置不妥
5）主觀責任薪酬未及時足額支付
6）加班管理不妥
7）病假和醫療期管理不妥
8. ）工傷處置不妥
9）女員工三期管理不妥
10）罰款作業不妥
5. 規章制度操作
1）制度缺失
2）制度內容不合法
3）制度內容不合理
4）制度制定程序不合規
5）制度未對員工進行公示
三、巧妙化解（結合案例-法條-技巧講解）
視頻教學：《云中漫步》
1. 形式靈活張馳有度
1）協商
2）調解
3）申請撤銷仲裁裁決的6種情形
2. 細致規劃謹慎運作
1）應對員工不簽訂勞動合同的有效處理方法
2）無固定期限勞動合同的5個應對
3）裁減員工
3）薪酬調整
四、預防為主（結合范本-技巧講解）
1. 制度嚴謹
1）企業規章制度有效性的4個必備條件
2）適用于嚴重違反企業規章制度規定的5個領域
2. 程序規范
1）崗位調整程序
2）薪酬調整程序
3）嚴重違反規章制度的處理程序
4）勞動合同解除程序
5）裁員的程序
3. 培訓到位
企業規章制度公示的主要方法
4. 操作妥當
5. 查漏補缺
6. 記錄完整
1）仲裁和訴訟對證據鏈的要求
2）舉證責任
3）企業重(zhong)點收集的(de)證據

人力資源管理體系構建