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企業的激勵體系構造培訓

課程大綱
第一篇 激勵體系設計是企業永恒的任務：幾個引子
1、華為如何通過動態配額股權方案解決員工的長期激勵問題？
2、華為如何在不增加工資成本的前提下提高薪酬的競爭性？
3、小企(qi)業如何(he)通過企(qi)業年金的設計(ji)來提高員工的留存度？

第二篇 激勵體系設計的基礎——構建科學的績效考核制度
第一節 績效考核的前提——系統梳理崗位職責
1、如何梳理崗位職責，而不至于泛化、模糊、籠統？
2、先基于流程梳理部門職責
3、再將部門職責分解到各個崗位頭上
4、梳理崗位職責時的兩個要點
5、以采購部為例
6、以崗位職責為核心，重新編寫崗位說明書
第二節 引入立體化的考核主體
1、如果只由主管來進行考核，會帶來什么問題？
2、考核主體應包括兩類：上級主管+下游崗位
3、舉例：庫管、文秘、廚師應分別由誰來考核？
4、在引(yin)入立(li)體化(hua)考核(he)主(zhu)體時，要有(you)過渡解(jie)決辦法

第三節 如何對著崗位職責上考核指標？
1、上指標的四個維度：數量、質量、時間、成本
2、如何從KPI指標池選具體的考核指標？
3、上指標時如何與平衡記分卡BSC結合起來？
4、舉例：如何給辦公室文秘上考核指標？
5、上考核指標的幾種簡化方法，舉如下二例：
（1）華為采購部的模擬利潤考核與薪資改革
（2）將個人業績與團隊(dui)業績掛鉤的滿堂紅(hong)獎(jiang)金(jin)設計

第四節 如何設定各指標的考核標準？
1、經營類指標的SMART原則
2、如何衡量考核標準是否符合SMART原則？——1/4法則
3、管理類指標考核標準設定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細化
（3）細化之后要流程化
4、過程類指標考核標準的設定——關鍵事件舉例法
5、結果(guo)類指(zhi)標(biao)的標(biao)準宜(yi)(yi)細不宜(yi)(yi)粗；過程類指(zhi)標(biao)宜(yi)(yi)粗不宜(yi)(yi)細

第五節 績效跟蹤與輔導
1、績效跟蹤的基本流程
2、績效跟蹤的制度保障——考核表單怎么設計？
3、績效跟蹤的組織保障——捆綁考核
第六節 績效評價
1、人力資源部在績效考核中的定位
2、考核溝通與激勵導向
3、投訴機制

第三篇 激勵體系設計的核心——構建績效導向的薪資體系
第一節 薪酬的基本要素
1、薪酬的基本組成
（1）直接薪酬：基本薪酬+績效薪酬
（2）間接薪酬：福利+社保
2、薪酬設計的三個基本原則
（1）競爭性——如何通過調整薪資結構來提高薪酬競爭性？
（2）公平性——對崗不對人
（3）激勵性——對人不對崗
3、薪酬的基本模式
（1）管理部門的標準工資制：標準月薪+標準年薪
（2）業(ye)務部(bu)門的提(ti)成(cheng)工資制：提(ti)成(cheng)月(yue)薪(xin)+提(ti)成(cheng)年薪(xin)

第二節 如何設計后勤管理部門的薪酬
1、后勤部門工資雙軌制的問題——以會計為例
2、后勤管理部門三步走的薪酬設計方案
（1）蓋大樓——設計薪酬結構
（2）分樓層——根據崗位評估結果，薪隨崗走，確定薪酬等級
（3）架梯子——根據年度績效考核，一崗多新，劃分級內檔次3、后勤管理部門薪酬結構的兩個特點
（1）不同薪級之間為什么要有交叉？
（2）為什么薪級越高，帶寬越大？
4、績效考核如何與后勤管理人員的薪資掛鉤？
（1）根據年度績效考核結果，調整來年的薪檔——績效加薪
（2）根(gen)據月度績效考核結果，確定月度績效工資(zi)

第三節 如何設計業務條線的薪資？
1、提成制很好，為什么久而久之，業務員會懈怠？
2、在傳統提成制的基礎上應引入步長模式
3、舉例：華為業務人員的薪資是如何設計的？
第四節 薪資設計中的“自選動作”
1、傳統的薪資設計是“規定動作”，還遠遠不夠
2、好的激勵體系應該隨時間推移而靈動，要有“自選動作”
3、薪資設(she)計“自選動作”舉(ju)例：營銷策劃人員(yuan)的(de)挑(tiao)戰賽獎金(jin)

第四篇 激勵體系設計的兩肋——構建有效的晉升通道
第一節 員工晉升通道設計
1、晉升是員工的基本心理需求
2、不要把員工往一個獨木橋上趕
3、構建五級雙通道的員工晉升體系
（1）管理通道
（2）專業通道
4、雙通道的晉降級標準、待遇調整的方式
5、橫向輪崗(gang)也是一種重要的(de)晉升方式：以華為的(de)輪崗(gang)為例

第二節 構建有效的培訓體系
1、培訓是為了解決問題，不做盲目培訓
2、培訓的基本流程
（1）挖掘培訓需求——源于組織診斷和培訓需求調查
（2）制定培訓計劃——如何做到內容分層分塊、形式靈活？
（3）組織實施培訓
（4）培訓轉移——促進培訓內容運用于實踐
3、干中學是最好的培訓
（1）導師制是一種非常重要的干中學培訓形式
（2）如何讓導師真正肩負起培訓的責任——以差額提成制為例
（3）華為的導師制舉例
4、從培訓到任職資格體系開發
（1）一個好的銷售員一定合適當銷售總監嗎？
（2）五級任職資格體系
（3）任職資格的主要構成要素
（4）利用任(ren)職資格來引導員工的(de)職業生(sheng)涯規劃(hua)

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