《流程設計和優化》
講師(shi)：劉新(xin)華(hua) 瀏覽(lan)次(ci)數：2552
課程描述INTRODUCTION
流程設計與優化 培訓
培訓講師：劉新(xin)華(hua)
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
流程設計與優化 培訓
問題：
一、為什么我們做了一輪又一輪流程，但是效果不好呢？
二、為什么我們設計一套又一套流程和制度，但是總是束之高閣呢？
三、為什么我們實施各類管理體系時更關注設計和優化，總是忽視落地執行呢？
四、為什么我們總是抱著100多年前開創的職能管理模式不放手呢？
五、為什么我們的變革一輪比一輪更難有效呢?
很多企業總是一成不變的用職能管理思想開展流程管理，導致一輪又一輪的流程管理項目成效差，甚至失敗，因為他們（也有一些中國咨詢公司都是這個理念）注重的是流程設計（畫流程圖），而忽視了如何使流程管理真正有效的落地！很多國外的咨詢機構做流程項目時又往往忽視了中國人與西方人*的區別——中國人更多的是靠經驗干活的！
一、【背景】
實現卓越績效是所有企業和組織的共同追求。面對激烈的競爭環境，如何提升組織的競爭力和生存能力是共同的挑戰。目前管理思想和方法層出不窮：
質量管理、風險管理、戰略成本管理、精益管理、客戶管理、合規內控、戰略管理……但無論什么管理，都只是手段，是藥方，而企業的核心價值鏈、業務流程體系架構以及核心流程的清晰化和不斷完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建設企業的流程管理體系是一個困擾很多企業的難題，很多組織都是臨時性的邀請咨詢公司來解決這類問題，但是組織流程管理體系建設一項永續開展的工作，需要靠自身才能達到目標，目前，各類組織都認識到了流程管理重要性，但是卻缺乏專業人才，導致很多組織實施困難或失敗。這是一套完整的、國際先進的流程管理理念、方法和工具，并已廣泛的應用在國際知名企業，如：豐田、雀巢、可口可樂、戴爾、飛利浦、西門子、索尼、摩根銀行、巴克萊銀行等。
二、【課程特色】
*的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企業采納；
案例——知名企業的案例分享，具有超前的震撼力；
互動——實際操練，充分體驗（流程體系規劃、流程設計、指標設計、流程管理部門等）；
工具——免費試用流程管理軟件（國際知名企業廣泛使用中）。
三、【課程價值】
四、了解流程、工作流與制度區別
五、掌握流程梳理的方法——Workshop
六、掌握流程管理體系——流程有效落地的系統化機制
七、學會流程的監管落地方法
八、掌握流程優化方法
九、掌握流程監控的方法和機制
十、掌握端到端流程以及層級式流程概念
十一、了解流程管理變革的難度及阻力
十二、了解流程“人性化應用”的價值和意義
了解組織管理模式的發展趨勢—流程型組織
十三、【課程設置】
1、認識流程及流程管理價值
您所在的組織不同部門之間會相互扯皮、遇事推諉嗎？組織是強調部門垂直管理還是強調協同化、標準化？跨部門協同的理念在組織的管理實踐中得到體現了嗎？什么樣的流程才是好流程。。。。。。
什么是流程
流程觀念及帶來的影響
流程與工作流的理解誤區
流程與制度的理解誤區
流程管理概念及價值
案例分享
2、傳統流程管理及與現代流程管理比較
您的企業有哪幾大端到端流程需要管理？對其定期開會反思、改進了嗎？組織管理者關心的是宏觀的流程，而具體操作的人關心的是微觀的流程，那么如何從宏觀分解細化到微觀？您組織的流程都能人性化使用嗎？還是很多都只是能看看的流程？如果要推進流程管理和實現流程的持續改進，怎么做。。。。。。
現代流程管理理念
流程管理特征
流程管理發展階段
與傳統流程管理的比較
流程管理體系模型—方法論、工具、業務流程架構（流程圖）、PPI（流程指標）、流程審計制度、流程文化等
3、企業流程管理實施問題
為什么中國很多組織實施了多輪流程管理項目都不理想，甚至是失敗？長期無效的項目實施會給員工帶來什么惡劣影響？我們應該吸取哪些教訓？。。。。。。
流程管理實施問題及分析
流程與指標的脫離
流程的監管缺失
流程優化的誤區在哪里
4、流程設計
您組織現有的流程都能真正指導員工作業嗎？流程的每個崗位到底該如何干？崗位工作都怎么標準化、指標化？老員工的經驗和知識怎么傳承給新員工？如何設計真正能使用的流程？。。。。。。
流程梳理方法
（1）傳統流程梳理方法簡介
（2）傳統流程梳理方法問題及原因分析
（3）流程梳理Workshop模式
列出各部門業務清單（這是BPM中的Business，也就是業務）；
找最熟悉業務的人口述詳細的業務過程——參與人員：最熟悉業務的人員、掌握流程標準的人員、熟悉流程接口的人員（需要的時候）、工具繪圖人員（需要的話）；
找最熟悉業務接口的人討論或確認業務接口（為設計端到端流程打好基礎）；
明確關鍵流程活動的輸出（標準）；
把端到端的流程設計成層級式流程（不再是散裝的流程）；
討論并確認現狀流程。
（4）Workshop模式案例——國內外企業案例
流程設計基礎
流程設計的評價標準
案例分享
實戰演練：業務流程清單，流程工作室模式——Workshop
5、流程架構體系設計
您組織的價值鏈能清晰的給大家描述出來嗎？是否每個部門都有自己流程？與其他部門之間的銜接都很清晰嗎？影響客戶滿意度的是否常常是組織內部的責權利不清晰導致？組織有很多很多流程，是否都是散裝的？如何搭建系統的業務體系架構來提升組織整體績效……
流程架構的概念
設計流程架構的意義和作用
世界知名企業的流程架構介紹
案例介紹
您組織的流程與指標建立關聯了嗎？考核指標是否還只是針對員工個體？如何建立指標與流程的關聯呢？監管的依據是什么（流程指標）？。。。。。。
SCOR模型介紹
流程指標設計維度
流程指標設計方法和步驟
流程指標設計案例介紹
流程指標設計練習和問題分析
案例分享
實戰演練：流程指標設計
6、流程執行和監管
您組織的流程實現集中的管理了嗎？制度、標準、模板、指標、崗位等都與流程建立關聯了嗎？什么部門在監控流程的有效執行？什么部門又在負責流程體系的持續改進？流程、制度、標準等都是分散在各部門嗎？。。。。。。
流程與內控的關系
流程執行問題及分析
流程的監管部門及職能職責
案例：奧迪三級監管
7、流程優化
您的企業都優化過多少輪流程？您了解流程優化的前提是現有流程的有效執行？沒有執行的流程即使優化也是沒有價值的？……
BPR、BPI及BPM概念和比較
流程優化概念
流程優化的前提
流程指標設計及案例分析
流程優化方法
（1）問題法——豐田持續改進機制
（2）指標法（基于流程績效）
（3）標桿法——中糧集團標桿管理的重點工作
（4）APQC——華為、中糧集團采納的方法
流程優化步驟（日常流程優化機制）：
（1）發現問題、診斷并提出改進意見
（2）確定優化目標
（3）設計優化方案
（4）評審并發布
（5）實施與監督
（6）持續改進
傳統的BPM立項優化機制問題及建議
8、流程優化項目實施
多少企業的流程優化項目都是臨時性的成立團隊，項目結束就解散了？臨時性的流程優化真的就能有效執行嗎？什么原因導致流程優化項目不了了之？。。。。。。
流程優化項目前期需要解決的問題
流程優化項目內容和范圍
流程優化項目負責人
流程優化項目實施成功前提
流程優化項目實施注意事項
案例分享
9、流程管理項目實施注意事項
流程管理變革應注意的事項
豐田汽車變革案例分享
打通組織脈絡,讓BPM在實踐中前行！
通過豐富、詳實的經典案例，從不同角度闡述流程管理實踐中的寶貴經驗和教訓，使您從完美的流程管理實施項目中學到知識和經驗，并能使您所遇到的諸多困惑、曲折煙消云散！
流程設計與優化 培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/236995.html
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