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管理者核心技能提升培訓

課程背景
企業(ye)(ye)進行管理(li)(li)的(de)(de)(de)*目(mu)的(de)(de)(de)就是(shi)實現決(jue)策層(ceng)(ceng)制(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)相關工作目(mu)標(biao)，因此(ci)，目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)實現過程就是(shi)指執行的(de)(de)(de)過程，這個過程被稱(cheng)之(zhi)為管理(li)(li)，通過強有(you)力(li)的(de)(de)(de)執行而成功(gong)實現結(jie)果(guo)(guo)我們稱(cheng)之(zhi)為目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)落地(di)。在(zai)目(mu)標(biao)實現的(de)(de)(de)執行過程中，管理(li)(li)者作為承接(jie)決(jue)策層(ceng)(ceng)與執行者的(de)(de)(de)關鍵(jian)，往往決(jue)定(ding)著(zhu)目(mu)標(biao)實現的(de)(de)(de)最終(zhong)結(jie)果(guo)(guo)。目(mu)前，很多企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)管理(li)(li)者大多來自(zi)于具有(you)發展潛力(li)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務骨(gu)干，面(mian)對系統(tong)、科學(xue)的(de)(de)(de)管理(li)(li)，并沒有(you)真正進入(ru)到(dao)管理(li)(li)角(jiao)色，未形成管理(li)(li)概念和管理(li)(li)技能。在(zai)具體工作中

主要表現為：
1、不能明確自身定位，找不到工作重點；
2、只做傳聲筒，不能主動承擔和解決問題，一切靠上級領導；
3、領導不推動，管理者不行動，缺乏工作主動性；
4、只知道要執行，不知道如何正確帶領團隊去執行；
5、對上不能主動匯報、回報工作進度，對下不能及時、有效的評價與檢查；
6、憑著零散的管理經驗和感覺進行部門管理，缺乏系統、科學的管理方法；
7、遇到問(wen)題時不知道如何正確的進行分析和解決；

解決上述問題，實現管理者自動自發的有效管理行為，不僅要解決管理者在處理實際問題時的方法和工具問題，還要使管理者明確自身定位，掌握管理者必備的核心技能，使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效結合，最終提升組織執行力，實現目標落地。
《讓目標落(luo)地——管(guan)理(li)(li)(li)者核(he)心技能提升(sheng)》是專(zhuan)門針(zhen)對管(guan)理(li)(li)(li)人(ren)員掌握管(guan)理(li)(li)(li)知識、提升(sheng)管(guan)理(li)(li)(li)技能而研發的(de)(de)實(shi)用性(xing)課(ke)程(cheng)，本(ben)課(ke)程(cheng)一方(fang)面(mian)系(xi)統的(de)(de)講(jiang)解管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)基本(ben)概念、方(fang)法和工具，給受訓學員呈現完整(zheng)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)導圖，另一方(fang)面(mian)還將結合工作實(shi)踐，通過案例分析、小組討論、情(qing)景模擬、實(shi)操演(yan)練(lian)的(de)(de)形式將管(guan)理(li)(li)(li)知識轉換(huan)(huan)為管(guan)理(li)(li)(li)技能，再將管(guan)理(li)(li)(li)技能在培訓課(ke)堂上轉換(huan)(huan)為實(shi)際應用，有(you)效幫助管(guan)理(li)(li)(li)者提升(sheng)工作績效實(shi)現管(guan)理(li)(li)(li)目標。

課程受益
.掌握管理的本質和內涵
.掌握管理者的角色定位
.掌握目標落地的九個引擎
.掌握問題分析與解決的方法
.提升管理者的核心管理技能
.增加(jia)組(zu)織執行力

培訓對象及課時
.企業中基層管理人員、新晉管理人員、儲備干部
.2天，12小(xiao)時

課堂要求
.分組研討，按4-6人一組，現場學員呈島狀安排座位便于討論；
.準備白板紙，每個小組至少需要4張，A4紙若干張；
.準備彩色白板筆，盡量達到每組使用一種顏色；
.寬膠(jiao)帶、雙面(mian)膠(jiao)每(mei)個(ge)(ge)小組1個(ge)(ge)。

課程綱要
第一單元：管理和管理者的內涵
.案例討論：管理的起源
.企業中的三大角色及主要任務
.案例討論：管理的本質
.現代企業管理導圖
.作為下級的管理者角色定位
案例分析：管理者不是傳話筒
案例分析：管理者不是民意代表
案例分析：管理者是上級領導的替身
職責與責任一樣嗎？
要結果而不只是履行職責
要結果而不只是完成任務
向上級提供選擇題而不是問答題
.作為同事的管理者角色定位
案例分析：誰是你的內部客戶？
案例分析：功夫在詩外的啟示
.作為上級的管理者角色定位
案例分析：業務高手不等于管理高手
案例分析：好人經理不等于職業經理
案例(li)分析：管理(li)者(zhe)、領(ling)導者(zhe)、規(gui)則制定與維(wei)護者(zhe)

第二單元：目標落地的九大引擎
.選人：是否有執行型的人才
什么是執行型人才？
執行型人才的特質
.目標：決定著為什么去執行
案例討論：先有工作還是先有目標
目標制定從SMART到SAIL
達成目標的五大關鍵要素
執行計劃的核心五要素
.流程：決定著執行的程序和步驟
小組討論：什么是好的(de)流程？

如何進行工作分解？
實操演練：工作分解與關鍵路徑圖
.標準：決定著如何規范的執行
小組討論：標準要高一些還是低一些？
案例討論：*C的“開店復印機”
什么是標準化管理？
現場演練：設計某項工作任務的標準
.能力：決定有沒有完成工作的能力
案(an)例(li)討(tao)論： 能力(li)是逼出來的

下屬培養的學習地圖
現場演練：某崗位“學習護照”的設計
訓練下屬的五個步驟
.意愿：決定著執行的主動程度
案例分析：員工發展階段與需求等級
賞識管理在工作中的運用
案例討論：如何正確的表揚員工
案例討論：如何正確的批評員工
.制度：決定著執行成敗的獎罰
案例討論：諸葛亮有資格斬馬謖嗎？
制度的火爐原理
領導有情 管理無情 制度絕情
制度三要素：制度、流程和表單
實操演練：制定某項制度及相關流程和表單
.文化：決定著執行的習慣
案例討論(lun)：講過很(hen)多次為(wei)什么還犯錯(cuo)？

高執行團隊的典型特征
案例討論：楊根思連的三不相信精神
團隊文化打造的程序和方法
.溝通：執行過程控制的根本保證
案例分析：員工口頭認可后為什么沒行動？
人際溝通的核心：達成共識
管理溝通的核心：行為驅動
行為驅動的四大要素：立場、信任、利益、情感
案例分析：如何與不同性格(ge)的人進行(xing)溝通(tong)

第三單元：工作問題發析與解決
.案例討論：什么是問題？
.現場演練：各組討論，提出實際工作中的問題并進行陳述
.問題分析的三個層面：數據層面、體驗層面、理解層面
.問題分析的程序和方法
.思維方式與問題決策
.案例討論：招不來的業務員（案例根據企業類型進行調整）
.現場演練：個人分析性問題解決
.現場演練：團隊創造(zao)性(xing)問(wen)題解決

第四單元：課程總結與學員答疑
 
講師介紹
陳松
【背景介紹】 
國內著名管理實戰專家 
北大政府管理學院 客座教授 
哈工大MBA總裁班 特約講師 
多家知名企(qi)業管理(li)顧問 

【職業背景】 
陳松先生曾于國企陜西中煙、美資智高科技擔任管理職務，后進入民營企業三德醫療集團任董事局董事，負責集團及各分子公司業務運營和人力資源工作。于10年進入管理咨詢行業至今。基于國企、外資及民營企業多年的管理及運營實踐，使得陳松老師對不同企業的不同階段都有著精準的判斷與洞見。尤其擅長企業的經營和管理落地問題。 
陳松老師“沒有落(luo)地(di)就(jiu)沒有管(guan)(guan)理(li)”的核(he)心(xin)理(li)念被眾多企業(ye)家(jia)及(ji)管(guan)(guan)理(li)者所推崇。其(qi)診斷及(ji)解決企業(ye)管(guan)(guan)理(li)問題(ti)的角度往往以實效(xiao)為出發點，以工(gong)(gong)具(ju)為解決路徑，其(qi)犀利簡約的咨詢風格(ge)常使客戶有四(si)兩撥千斤的驚(jing)喜(xi)(xi)。陳松老師的培訓以實操(cao)及(ji)工(gong)(gong)具(ju)應(ying)用見長，全程(cheng)案例及(ji)互動(dong)，不僅解決管(guan)(guan)理(li)問題(ti)更(geng)能理(li)順管(guan)(guan)理(li)思路，處處體現“落(luo)地(di)”二(er)字(zi)。更(geng)以其(qi)詼諧幽默、深(shen)入淺(qian)出的課程(cheng)風格(ge)深(shen)得學員喜(xi)(xi)愛。

管理者核心技能提升培訓