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上海激勵研發人員培訓

課程收益：
分享華為公司績效管理及激勵制度的發展歷程；
掌握華為公司如何做到績效管理和員工激勵相結合；
績效管理體系如何設計和實施才能被研發主管和員工接受；
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理和激勵制度；
掌握如何設計系統的、切實可行的研發KPI指標體系；
有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）；
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能；
掌握如何在績效管理過程中激勵研發人員；
了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法；
了(le)解研發(fa)主管應該掌握的研發(fa)績(ji)效管理和(he)激勵(li)技能。

課程背景：
在咨詢和培訓工作中，我們發現國內大量企業研發人員達到數十人之后，研發管理尤其是研發績效管理和員工激勵就成為一個難題。而在此同時，同樣是中國企業，華為公司從1990年代初開始自主創新之路，研發隊伍從數十、數百、到數千、發展到今天的5萬多，他們是如何有效進行績效管理的？在本課程中將作為重點案例進行分析研討。
企業發展后，在很多企業不難看到這樣的情形：
1.公司不做績效管理/考核制度，研發人員工作積極性還不錯，但一搞考核，研發人員積極性反倒降低了。
2.人力資源和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解；
3.公司制定了以市場為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做；
4.對績效管理的作用認識模糊，有些研發主管和員工認為是增加額外工作。研發主管以太忙為由，不做績效管理工作，或將其推給人力資源部門；
5.績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；
6.很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；
7.考核指標對所有研發人員都一樣，沒有區分不同種類的研發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
8.不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
9.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
10.忽視績效計劃和績效輔導，考核演變為“秋后算帳”，造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；
11.不適當的評價方法導致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結果越差；
12.主要靠物質激勵，沒有針對研發人員不同的動機和需求采取相應的激勵措施；
13.研發主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
如(ru)何(he)(he)制定(ding)研(yan)(yan)發(fa)(fa)關(guan)鍵(jian)績(ji)效指標(biao)（KPI），才能既體現公(gong)司的(de)戰(zhan)略(lve)要(yao)求(qiu)，又(you)能牽引各部(bu)門在(zai)研(yan)(yan)發(fa)(fa)業務(wu)流程(cheng)中(zhong)有效跨部(bu)門協作？如(ru)何(he)(he)根(gen)據(ju)產(chan)品(pin)戰(zhan)略(lve)規劃和(he)研(yan)(yan)發(fa)(fa)項(xiang)目(mu)要(yao)求(qiu)分(fen)(fen)解公(gong)司目(mu)標(biao)？如(ru)何(he)(he)對(dui)周期長(chang)、難(nan)度大(da)或風險高的(de)研(yan)(yan)發(fa)(fa)工(gong)作設立績(ji)效目(mu)標(biao)？如(ru)何(he)(he)輔導知識(shi)型員(yuan)工(gong)？如(ru)何(he)(he)對(dui)不(bu)同項(xiang)目(mu)、不(bu)同專業技術人(ren)員(yuan)或者不(bu)同項(xiang)目(mu)中(zhong)相同的(de)專業技術人(ren)員(yuan)進行公(gong)正公(gong)平(ping)的(de)評價？是(shi)否應當實行考(kao)核結(jie)果的(de)強(qiang)制分(fen)(fen)布(bu)和(he)末位淘汰？如(ru)何(he)(he)理清矩(ju)陣結(jie)構(gou)中(zhong)的(de)考(kao)核關(guan)系？如(ru)何(he)(he)針(zhen)對(dui)不(bu)同需(xu)求(qiu)動機的(de)研(yan)(yan)發(fa)(fa)人(ren)員(yuan)制定(ding)激勵措施？研(yan)(yan)發(fa)(fa)部(bu)門和(he)人(ren)力資(zi)源(yuan)部(bu)門各自在(zai)研(yan)(yan)發(fa)(fa)績(ji)效管(guan)理工(gong)作中(zhong)承擔什么角色？……這些無疑都是(shi)研(yan)(yan)發(fa)(fa)管(guan)理者和(he)人(ren)力資(zi)源(yuan)管(guan)理者必須(xu)面對(dui)的(de)挑戰(zhan)。

課程提綱：
1.案例和研發績效管理及激勵機制概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理和員工激勵，尤其是研發人員的激勵為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發績效管理和激勵等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1.1.案例：大部分企業績效管理制度為什么失敗？
1.1.1.J公司的研發項目獎和提成獎如何導致該公司產品失去競爭力
1.1.2.R公司績效管理部的辛苦工作如何導致各大部門相互推諉責任
1.2.案例：華為等公司的績效管理實踐
1.3.企業管理中的難題：績效管理和員工激勵
1.3.1.《世界經理人》高層調研：最難的管理問題是考核和激勵
1.3.2.績效管理和員工激勵的交互關系矩陣
1.3.3.為什么大多數考核制度并沒有起到激勵員工的作用
1.3.4.影響評價的兩大關鍵要素：信息和價值標準
1.3.5.關鍵問題：自我評價和外部評價的巨大鴻溝及對考核的啟示
1.4.什么是績效和績效管理
1.4.1.與研發績效管理和激勵相關的各種相關概念
1.4.2.績效的定義：仁者見仁，智者見智
1.4.3.不同的績效定義導致不同的績效管理哲學
1.4.4.績效是結果、過程和預期結果的綜合
1.4.5.績效定義：中高層側重結果，基層側重過程
1.4.6.績效管理定義：從體系和方法論層面來進行范圍確定
1.5.績效管理是什么和不是什么
1.6.績效管理循環：計劃、輔導、考核、結果應用
1.7.惡性績效管理循環特點
1.7.1.計劃：不受重視、沒有數據支撐或者孤立的
1.7.2.輔導：缺失或最迷茫的
1.7.3.考核：最被重視和最痛苦的
1.7.4.運用：最擔心的
1.8.良性的績效管理循環特點
1.8.1.計劃：龍頭和核心
1.8.2.輔導：最重要
1.8.3.考核：“最不重要”
1.8.4.運用：“最容易”
1.9.比喻：績效管理和三明治
1.10.績效管理與績效考核的區別
1.11.舉例：幾個卓越公司的績效管理循環
1.11.1.愛立信基于員工個人發展的績效管理循環
1.11.2.IBM基于PBC模式的績效管理循環
1.11.3.華為的績效管理“大循環”和“小循環”
1.11.4.華為績效管理理念的發展歷程
1.12.研發管理的主要內容簡介
1.13.研發績效管理：績效管理和研發管理的交集
1.14.研發績效管理的特點
研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化
研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間，績效的可比性不強
研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
研發人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
研發工作具有很強的團隊性質
研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入，而且往往拉不開面子
1.15.績效管理是管理者的基本工作
1.16.早期和當代激勵理論
1.17.研發人員的工作動機實證研究：研發人員的主導需求是什么？
1.18.如何在研發績效管理過程中激勵員工
1.19.研發績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
1.20.討(tao)論：研(yan)發人員(yuan)有何特點

2.研發管理特點：組織和流程的視角
本單元學習目標：了解研發工作的主要內容和特點。理解研發組織常見的模式和研發工作中的各種團隊。了解研發流程的不同特點以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產品規劃方法，理解企業內部不同的業務有不同的業務目標，由此對績效目標的設定產生重要影響。
2.1為什么績效管理/激勵與組織/流程相關？
2.2什么是產品，如何正確理解產品概念
2.3研發工作的基本內容：研究和開發
2.4四類不同的研發工作及其特點
2.4.1產品開發
2.4.2技術/平臺開發
2.4.3產品預研
2.4.4技術/平臺預研
2.5四類研發團隊及其相互關系
2.6針對不同的研發工作、研發團隊和研發人員需要設定不同的績效目標
2.7研發組織結構的多種形式
2.7.1職能式研發組織的特點
2.7.2項目式研發組織的特點
2.7.3矩陣式研發組織的特點
2.7.3.1輕度矩陣結構
2.7.3.2重度矩陣結構
2.7.3.3平衡矩陣結構
2.7.3.4矩陣結構的優缺點
2.7.3.5示例：M公司平衡矩陣組織結構
2.7.3.6示例：F公司重度矩陣組織結構
2.8產品規劃和產品開發任務書
2.8.1產品規劃是研發工作的龍頭
2.8.2如何制定產品規劃
2.8.3理解市場和市場細分
2.8.4組合分析和細分市場業務計劃
2.8.5產品線業務計劃
2.8.6項目組合及優先排序
2.8.7產品路標規劃（平臺、技術、產品路標）示例
2.8.8項目任務書（Charter）、示例
2.9產品開發流程示例
2.10產品開發流程和績效管理的關系
2.11產品線管理、產品管理和產品開發管理，及其和績效管理的關系
2.12討論：貴公司研發管理體系的有(you)什么(me)特點，存在什么(me)問題，改(gai)進(jin)思(si)路？

3.研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：學會公司KPI體系的設計方法和設計過程。了解構架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發體系KPI。
3.1KPI的概念
3.2KPI體系建立的原則，幾個重點原則：
3.2.1使命愿景導向原則
3.2.2關注結果的同時關注績效驅動因素
3.2.3不遷就部門權限原則
3.3KPI設計的幾種基本方法
3.3.1平衡計分卡（借鑒其思路）
3.3.2KRA方法（推薦使用）
3.3.3職責－流程方法（推薦使用）
3.3.4MBO（ManagementByobjective）
3.3.5關鍵驅動因素法
3.4平衡計分卡介紹
3.4.1BSC(平衡記分卡)的起源
3.4.2平衡計分卡的四個方面及其相互關系
3.4.3應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
3.5KRA的概念
3.6*認為企業最重要的KRA
3.7公司KRA及KPI魚骨圖
3.8參考：若干公司的KRA和KPI
3.9討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
3.10如何衡量流程的運作質量：SCOR模型
3.11基于戰略和流程的KPI體系設計方法
明確組織的戰略和戰略目標
確定公司的KRA及KPI
將公司KRA及KPI分解到部門
進行部門職責、流程分析，找出各部門/團隊的“客戶”、“產出”及衡量指標
將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門/團隊KPI集
部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
制作各部門/團隊KPI管理表
小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發部門的KPI
不同的研發團隊，需要不同的KPI
針對不同業務種類的產品，制定不同的KPI
示例：不同類型公司的研發KPI體系
案例：華為公司產品線KPI設計的原則
KPI體系的制定和后續維護需要關注的幾個重要問題
案例分析：“績效主義毀(hui)了索尼”引發的思(si)考

4.績效管理及激勵過程
本單元學習目標：深入理解績效管理和激勵過程的四個方面。對大部分學員而言，在觀念上將對績效考核的重視轉移到對績效計劃和績效輔導的重視。通過演練和案例分析，學會如何在實際工作中應用學到的知識和技巧。
4.1如何制定研發績效計劃并在此過程中激勵研發人員？
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用，以及如何在績效計劃階段激勵員工。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃。
4.1.1什么是績效計劃，績效計劃應當包括哪些內容
4.1.2制定績效計劃的過程同時是一個授權的過程
4.1.3研發績效計劃與經營計劃、財務預算的關系
4.1.4績效計劃和目標管理的關系
4.1.5研發績效計劃制定流程
重新明確崗位職責
選擇、分解KPI和工作目標
確定權重
確定目標值：基本目標和挑戰目標
確定評分標準
檢查/審核
4.1.6“KPI目標＋過程工作目標設定”模式
4.1.7工作目標設定的SMART原則
4.1.8演練：含糊不清的工作目標如何SMART化？
4.1.9績效目標制定過程中的常見問題
上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
權重分配不合理，未能反映重點
片面強調量化考核指標
指標定的過高
評分標準不明確
4.1.10PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
PBC的目標：WIN（WHAT）
PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
PMC的團隊合作：TEAM（WHO）
如何制定個人績效承諾計劃
4.1.11研發工作種類總覽：根據不同工作制定不同的研發計劃
4.1.12各類研發人員的績效計劃示例
研發副總的績效計劃
項目經理的績效計劃
測試部經理的績效計劃
系統工程師的績效計劃
PQA（質量保證）的績效計劃
軟件工程師的績效計劃
技術專家的績效計劃
4.1.13績效計劃階段應當就哪些事項達成一致？
4.1.14達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃
4.1.15如何在績效計劃制定階段激勵研發人員
4.1.16案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
4.1.17小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
4.1.18小組練習：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃
4.1.19總結：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2如何對研發人員進行績效輔導并在此過程中激勵研發人員？
本單元學習目標：理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發人員激勵的基本方法。
4.4.1為什么說績效輔導是三明治中的“肉餡”
4.4.1實施績效輔導的目的
對員工的好處
對主管的好處
4.4.1實施績效輔導的方式－經常性指導
4.4.1實施績效輔導的放那個是－定期回顧
書面定期回顧
定期上下級溝通
部門/團隊例會
4.4.1績效輔導的誤區
誤區1：認為花時間做績效記錄是一種浪費
誤區2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定
誤區3：要時刻關注員工的工作過程
誤區4：只找個人原因，忽略系統原因
4.4.1如何診斷績效問題：績效診斷工具箱
知識方面的問題診斷
經驗方面的問題診斷
態度方面的問題診斷
外部障礙方面的問題診斷
4.4.1不同層次之間的績效輔導特點
公司高層對研發高層的績效輔導
研發高層對研發中層的績效輔導
研發中層對研發基層的績效輔導
4.4.1績效輔導中的沖突：是好是壞？
4.4.1沖突產生的原因
目標：各自要達到的目標有差異
有限的資源：沖突的發生是由于資源缺乏
方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
價值：每個人有不同的信仰和人格
角色：角色不同使人們考慮問題的出發點不同
風格：風格不同采取的行動也不一樣
4.4.1解決沖突的GROW法則
G–承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規則
R–人事分離，共享信息
O–共同探討雙贏方案，達成一致
W–制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？
4.4.1如何在績效輔導階段激勵研發人員
4.4.1案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
4.4.1小組練習：針對具體部門、崗位或團隊進行績效輔導
4.4.1討論和總結：績效輔導是績效管理過程最重要的環節
4.3如何進行研發績效考核及反饋并在此過程中激勵研發人員？
本單元學習目標：轉變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。學會在績效考核階段激勵員工的方法。通過演練，掌握和研發人員進行績效面談的方法。
4.3.1什么是績效考核
4.3.2為什么上下級都不喜歡績效考核？
4.3.3績效考核的主要方法
評級方法：對員工表現進行打分
排名方法：對員工表現進行排序
目標和標準評價法：根據目標和標準評價
績效考核的其他方法
4.3.4績效考核和述職的時間安排
4.3.5高層述職評審程序
4.3.6員工績效考核流程
4.3.7績效考核的信息來源
4.3.8項目工作如何考核？
4.3.9多項目情況下的考核方式
4.3.10PDT（產品開發團隊）內部的考核關系
4.3.11研發部門內部工作如何考核？
4.3.12績效考核結果的評分和分級
4.3.13基于團隊績效的員工績效結果比例分布
4.3.14績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
4.3.15績效考核的誤區
光環化傾向。考核中，將某一優點或缺點擴大，以偏概全
近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結果
集中化傾向。不敢拉開差距，結果集中于中間及偏上
寬容/嚴格化傾向。考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準
績效考核的其他誤區
4.3.16績效反饋流程
擬定面談議程
確定預期結果
診斷績效問題（績效診斷箱）
營造氣氛
駕馭溝通過程
填寫考核表
4.3.17如何在考核及反饋階段激勵研發人員
4.3.18角色扮演：績效面談模擬
4.3.19案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰
4.3.20案例分析：研發績效的量化考核和“工分制”
4.3.21小組討論：為什么大多數公司很難實施強制分布和末位淘汰
4.3.22總結：績效考核應當是績效管理過程“最不重要”的環節
4.4如何應用績效考核結果并達到激勵研發人員的目的？
本單元學習目標：了解績效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。掌握在這個階段激勵員工的方法以及這些方法的有限作用。
4.4.1績效考核結果運用的領域
獎金確定
薪酬調整
特別貢獻獎
末位淘汰
職業生涯計劃
職位升降/輪換
股權/期權獎勵
其他獎勵
4.4.2舉例：GE的業績獎勵
4.4.3研發人員的薪酬設計要點
4.4.4績效考核結果和薪酬
績效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊
研發人員物質報酬中固定和浮動的比例控制
績效考核結果如何與固定工資掛鉤
績效考核結果與獎金掛鉤的模式
職位技能等級工資制度
項目獎與季度獎/年終獎的比較
年終獎的計算方法
4.4.5績效管理與職業生涯：不同績效員工的職業發展方式
4.4.6如何在結果運用階段激勵研發人員
4.4.7薪酬并非*和最重要
給予發展前景和機會
讓員工承擔更大的責任
充分的信任
關注和溝通
給員工更多的自由空間
尊重員工的工作
表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
在里程碑和完成時慶祝他們的勝利
充分認同其價值的報酬策略
4.4.8他山之玉：企業在獎勵員工方面的十大錯誤
4.4.9案例分析和討論：J公司研發績效管理和激勵制度存在的問題
4.4.10總結：J公司解決方案以及研發績效管理的特點
4.4.11討論和總結：績(ji)效考(kao)核結果運(yun)用應當是績(ji)效管理過程“最輕松(song)”的(de)環(huan)節

5.研發績效管理及激勵的組織
本單元學習目標：理解企業內部不同部門、不同崗位在研發績效管理體系及激勵機制建設過程中的職責定位。
5.1體系和實施的組織保障
5.2矩陣組織下的績效管理和考核關系
功能部門主管
產品開發團隊經理
設計師
測試工程師
技術管理工程師
例行性工作人員
5.3相關人員在研發績效管理和激勵中的職責
公司高層領導
人力資源部門
研發職能部門
研發團隊經理
普通研發人員

6.如何有效實施研發績效管理及激勵體系？
6.1研發績效管理和激勵體系要適應企業的規模和現狀
起步型小企業
快速成長型企業
穩步成長型企業
中型企業
大型企業
6.2實施研發績效管理體系的要點
最高層親自參與和推動
制定系統性、針對性、可操作性的解決方案
經常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報
改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要
不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質和技能
建設IT系統，以提供檢查績效所需的信息
6.3實施步驟及過程管理
調研診斷
體系設計
體系試運行
體系優化
體系推廣
6.4實施過程中容易出現的問題及解決辦法
6.5管理咨詢在研發績效管理及激勵機制建設中的作用
6.6案例分析：M公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
6.7案例分析：F公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
6.8學員常見問題專題討論
沒有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發體系KRA/KPI？
績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
周期很長的項目如何考核？
員工之間的區分度多大才合適？
不同考核項目分數加總的意義何在？
如何防止平均主義和輪流坐莊？
IT工具在績效管理中的應用
如何通過績效考核留住公司骨干員工？
如何公平合理進行報酬分配（項目組內，部門之間）？
如何量化考核？
如何避免“有壓力，沒有動力”？
如何避免實際工作和KPI發生偏離？
研發人員經常在項目之間流動，如何設定年度考核目標？
6.9進(jin)一步提高的(de)參考書目

上海激勵研發人員培訓