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研發管理培訓課程內訓
培訓背景：

——歡迎進入(ru)*企管(guan)(guan)專(zhuan)家譚(tan)小芳老師的(de)《新(xin)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)(fa)過(guo)程管(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)訓》節程您將學習(xi)到：當今的(de)研(yan)發(fa)(fa)已(yi)成(cheng)為企業競(jing)爭的(de)主戰場，研(yan)發(fa)(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)極具挑戰性(xing)的(de)一項(xiang)(xiang)(xiang)工作：研(yan)發(fa)(fa)面臨(lin)市場、客戶的(de)壓力，需要(yao)與內外部的(de)各(ge)大部門協調(diao)，這些(xie)對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)成(cheng)員(yuan)都提出了更高的(de)要(yao)求。因此研(yan)發(fa)(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)的(de)工作不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)技(ji)術層(ceng)面的(de)產(chan)品(pin)開發(fa)(fa)工作，而是(shi)技(ji)術與管(guan)(guan)理(li)(li)相結合(he)的(de)工作，甚至更多是(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)工作，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)的(de)任務(wu)將不(bu)再(zai)是(shi)個人英(ying)雄般(ban)地(di)拼命(ming)完成(cheng)個體任務(wu)就(jiu)行(xing)了，而應該是(shi)率領團隊(dui)(dui)（項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)）完成(cheng)整(zheng)個團隊(dui)(dui)（項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)）的(de)任務(wu)。科技(ji)型企業在新(xin)產(chan)品(pin)/新(xin)服務(wu)的(de)研(yan)發(fa)(fa)和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)過(guo)程中(zhong)面臨(lin)著(zhu)如(ru)下一些(xie)長期困(kun)惑的(de)問題。

培訓大綱：
一、 研發管理業界*模式及案例分析
1、“微笑曲線”的含義
2、做正確的事情（市場管理體系）
3、正確地做事（開發流程與項目管理體系）
4、找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）
5、術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）
6、技術開發與產品開發相分離
7、商業決策同技術評審相分離
8、產品成功的標準是什么？
9、新產品開發流程與研發項目管理的關系
10、案例(li)分析：《我(wo)的(de)項目為什么會失敗》

二、 產品開發的組織與團隊
1、產品開發組織存在的典型問題
2、典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
3、成功的產品開發團隊具備的典型特征
4、跨部門的產品開發團隊構成及角色定位
a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解
b) 核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解
c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解
d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解
e) 職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解
5、矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）
6、跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制
7、實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作
8、演練與問題(ti)討論：貴公司(si)的跨部門團(tuan)隊(dui)角色有哪些？

三、 產品開發的結構化流程
1、產品開發流程優化的方法論（Design Flow）
2、開發流程需要結構化的征兆
3、開發流程優化的“七步成詩”
4、產品開發流程如何結構化：分層分級
a) 結構化流程的層次劃分
b) 業界的產品開發流程架構示例
c) 業界的產品開發詳細流程示例
d) 業界的產品開發子流程示例
e) 業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例
5、產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
a) 結構化的時機
b) 結構化的程度
c) 結構化容易陷入兩個極端
d) 結構化如何與企業實際情況相融合
6、咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為
7、咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程
8、研討(tao)：用黃(huang)紙貼和(he)Workshop方式完成(cheng)某(mou)研發流程

四、 產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審
1、企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）
2、產品開發中業務決策的意義
3、為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
4、高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
5、業務決策團隊的角色構成與職責定義
6、產品開發中決策評審點的設置
7、各業務決策點的評審要素
8、產品開發中業務決策支撐
9、業務計劃實例講解
10、項目任務書實例講解
11、項目管理辦公室（PMO）
12、如何建立高效的業務決策機制
13、實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作
14、產品開發過程中的技術評審有哪些？
15、如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化
16、實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

五、 項目的立項管理
1、研討：目前立項時遇到的問題
2、項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？……
3、項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
4、項目立項時應關注“四項基本原則”
a) 市場可行性
b) 技術可行性
c) 商業模式-如何賺到錢？
d) 風險(xian)管理(li)：定(ding)性(xing)描述

六、 研發項目的計劃控制
1、研發項目的計劃模板如何制定？
2、咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系
3、項目計劃控制中常見問題和解決辦法
4、項目的分層實施與分層監控
5、監控計劃
a) 監控點設置原則
b) 監控計劃總攬圖
c) 監控計劃一覽表
6、項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
7、項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內容
8、項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
9、項目控制手段：狀態轉移
10、項目控制手段：業務決策評審
11、項目控制手段：狀態轉移
12、項目控制手段：業務決策評審
13、產品規劃要合理、且有節奏感
14、項目多時，高層領導從事該做的事情
15、質量管理：業務評審、技術評審
16、計劃監控：演示PERT圖等，找關鍵路徑
17、計劃模板
18、情景化的知識管理
19、項目資源使用曲線
20、人員梯隊化
21、時間的階段分布
22、咨詢項目(mu)演示：《某家電企業(ye)的研發項目(mu)管理手冊》

七、 研發項目的風險管理
1、風險和問題的區別
2、風險的定性分析
3、發生概率、影響程度
4、演示：風險管理計劃模板
5、研(yan)討：定性的(de)風險分析描述

八、 如何成功實施產品開發管理體系的優化
1、如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）
2、案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討
3、變革失敗的八大原因分析
4、成功實施變革的關鍵要素
5、企業如何實施變革管理
6、如何處理變革管理中人的問題
7、成功實施管理變革的案例分享
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