《基于價值鏈的研發績效管理與激勵管理*實踐實戰演練》
講師：張現鋒 瀏覽次數：46
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程(cheng)安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
研發項目管理績效培訓
參加對象
企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、產品經理/研發項目經理、研發職能部門經理、測試經理、QA經理、技術部門主管、人力資源經理等。
課程背景
研發人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：
1、 如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？
2、 研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？
3、 研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？
4、 技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、 績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？
6、 研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？
7、 如何平衡研發結果的滯后和研發人員的及時激勵之間的關系？
8、 在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至產生負面作用？
9、 研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？
本課程結合講師研發咨詢大量的研發培訓和咨詢的案例，結合企業主管面臨的這些問題總結出適合不同發展階段的企業研發人員績效管理的解決之道，非常強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過多年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。
培訓收益
1、分享講師近千場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發績效管理方案
2、分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
3、掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點
4、掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI指標，從源頭理清研發的價值鏈
6、掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）
7、掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握績效管理的PDCA循環，績效的評價和反饋的技巧
9、掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施
10、分享講師100多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程大綱
一、 案例分析
1、總結目前在研發人員績效考核與激勵方面存在的主要問題有哪些？
二、 研發團隊績效管理與激勵概述
1、研發績效管理面臨的主要問題
1）、研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳
2）、研發人員的“幼稚”、盲目創新
3）、研發團隊的激勵手段缺乏和滯后
4）、研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難
2、針對以上問題業界*實踐的解決之道
3、研發的價值鏈分析
4、研發績效管理的獨特性
1）、創新型工作的特點
2）、研發人員的特點
3）、研發績效管理的原則
5、研發績效管理的PDCA循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）
6、如何利用績效管理對產品開發進行牽引
7、研發人員激勵要素的構成
8、研發人員激勵措施的設計
1）、物資激勵
2）、非物資激勵
3）、激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果
9、研發人員績效管理的總體思路
1）、研發中高層的績效管理
2）、產品經理＆職能部門經理的績效管理
3）、基層員工的績效管理
10、實例講解：
1）、愛立信及IBM公司的研發績效管理的PDCA循環
2）、某案例公司研發人員常用的激勵手段
11、咨詢案例分享：
1）、某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點
2）、在建立研發績效管理體系過程中需要注意的問題（業務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）
12、演練與問題討論
三、 基于價值鏈的研發KPI指標設計
1、業界公司KPI指標制定過程中的誤區
2、如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI指標
3、研發體系KPI指標制定的原則
4、研發體系KPI制定的方法
1）、平衡計分卡的方法
2）、魚骨圖的方法
5、設定研發KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研發體系的KPI指標庫
1）、產品線的KPI指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……）
2）、資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
3）、職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）
7、研發體系KPI的應用
8、研發績效的量化管理
1）、研發績效量化管理中存在的問題
2）、研發績效量化管理的原則
3）、量化不了結果的KPI指標怎么辦？
4）、研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）
9、咨詢案例講解：
1）、某案例公司的研發體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）
2）、某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB
10、行動計劃：
1）、構建貴公司研發體系的KPI指標庫
11、演練與問題討論
四、 研發中高層領導的述職管理
1、如何理解研發績效管理要從源頭來抓
2、業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路
3、研發中高層領導述職管理的誤區
1）、述職會成為故事會
2）、述職報告沒有形成規范（述職報告本身就將研發的業務定義清晰了）
3）、每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行
4）、沒有述職評議的標準
4、研發高層領導述職管理的原則
5、研發高層述職管理的模型
6、研發高層述職管理的內容
1）、述職報告的構成及關鍵內容
2）、研發中高層的關鍵績效指標（KPI）
7、研發高層述職管理的操作
1）、操作的流程
2）、述職評議的過程
8、研發中高層領導的任職資格管理
1）、任職資格標準
2）、任職資格中如何關注行為規范
3）、任職資格如何進行評議
9、實例講解：
1）、Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板
2）、某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析
3）、某案例公司年度任職資格評議的過程分析
10、行動計劃：
1）、如何形成貴公司的研發中高層述職報告的模板
2）、貴公司研發中高層述職中的關鍵點
11、演練與問題討論
五、 研發績效目標與計劃管理
1、研發績效目標迷茫的原因分析
2、研發績效目標的分層體系
1）、研發高層的績效目標
2）、研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標
3、研發績效目標的來源
1）、項目團隊
2）、資源部門
3）、個人發展和成長
4、研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
1）、贏的承諾（WINNING）
2）、執行承諾（EXECUTION）
3）、團隊承諾（TEAMWORK）
5、采用個人績效承諾PBC方式的優點分析
6、如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC
7、研發人員制定績效目標存在的問題分析
1）、目標太具有挑戰性如何把握
2）、工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定
3）、計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？
8、績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
9、實例講解：
1）、某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
2）、某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）
10、績效目標制定后如何做好績效的輔導？
11、演練與問題討論
六、 研發績效的評價與反饋管理
1、研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？
2、績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）
3、績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
4、績效評價方法
1）、人與人比還是人與標準比
2）、考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3）、如何進行跨部門人員的績效評價
4）、新員工如何評價（經常是墊背的……）
5、績效溝通反饋要注意的問題
1）、績效管理診斷箱
2）、研發人員有效溝通的障礙
3）、績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
6、如何面對員工質疑或投訴
1）、可不可以民告官
2）、如何處理打小報告、越級報告
7、績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
8、如何處理績效反饋中的沖突
9、如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
1）、明星員工
2）、問題員工
3）、如何激活休克魚？
10、實例講解：
1）、某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板
11、案例討論
七、 研發績效結果的應用：激勵機制
1、績效考核結果運用的領域
2、如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
3、研發獎金分配的價值導向
4、研發獎金的構成
1）、個人獎/團隊獎
2）、項目獎
3）、績效獎
4）、季度獎
5）、年終獎
5、研發獎金分配的原則
6、研發季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
7、研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8、實例講解：
1）、某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路
2）、某案例公司研發體系長期激勵措施的設計和實踐經驗
9、案例討論
八、 總結
研發項目管理績效培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/314409.html
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