原本都是工程師出身的(de)(de)技(ji)術人才(cai)，但(dan)隨著(zhu)職(zhi)位的(de)(de)不斷提升，工作(zuo)中又增加了(le)(le)不少管理職(zhi)責(ze)，甚至因(yin)為工作(zuo)的(de)(de)需要(yao)，他們需要(yao)轉(zhuan)型為全職(zhi)管理人員。怎樣(yang)才(cai)能順利(li)地從一名技(ji)術人才(cai)轉(zhuan)變為管理骨干？他們渴望了(le)(le)解這個問題(ti)的(de)(de)答案。那(nei)么我們就將借(jie)此機會分享一些(xie)對(dui)該問題(ti)的(de)(de)觀察和思考。
一、管理人才的來源(yuan)
很多(duo)企(qi)都面臨著(zhu)管(guan)理人(ren)才(cai)稀缺的(de)(de)挑戰。管(guan)理人(ren)才(cai)從(cong)哪(na)里來？對(dui)于一個(ge)科技公司(si)而言(yan)，一個(ge)重要的(de)(de)來源就是自身(shen)企(qi)業的(de)(de)技術人(ren)才(cai)。作為從(cong)公司(si)內部培養起(qi)來的(de)(de)管(guan)理者，他們對(dui)企(qi)業產品(pin)和(he)技術理解(jie)深刻，這使他們具有一些難能(neng)可貴(gui)的(de)(de)技術優勢。
同時，他們又熟悉公(gong)司環境并積累了內外部的(de)(de)資源(yuan)，擁有(you)更多(duo)的(de)(de)人際(ji)關(guan)系(xi)(xi)和溝通渠道，包括合(he)作伙(huo)伴、媒(mei)體、政府(fu)關(guan)系(xi)(xi)。因此(ci)，許多(duo)科技(ji)企業的(de)(de)管理人才都(dou)是從技(ji)術崗(gang)位培養起來的(de)(de)。
然而，這(zhe)不是說(shuo)技(ji)術(shu)人才(cai)都適合(he)做管(guan)理(li)，或(huo)者說(shuo)技(ji)術(shu)人才(cai)需(xu)要一(yi)些因(yin)素(su)的促使，才(cai)能(neng)實現向管(guan)理(li)人才(cai)的成功(gong)轉型(xing)。這(zhe)些因(yin)素(su)可以大致(zhi)分為(wei)兩(liang)類(lei)：一(yi)類(lei)是諸(zhu)如(ru)個人專長、能(neng)力(li)的主觀因(yin)素(su)；另一(yi)類(lei)是諸(zhu)如(ru)企業文化(hua)、人才(cai)培(pei)養(yang)體系(xi)等(deng)制度上的客觀因(yin)素(su)。這(zhe)兩(liang)類(lei)因(yin)素(su)很大程度上決定了一(yi)個技(ji)術(shu)人才(cai)能(neng)否成功(gong)地轉變為(wei)管(guan)理(li)人才(cai)。
二、提升個人能(neng)力
提升(sheng)個人能力是(shi)促成從技(ji)(ji)術到(dao)管(guan)理(li)轉變(bian)的基石，在這兩個因(yin)素中，提升(sheng)個人能力是(shi)促成技(ji)(ji)術人才向管(guan)理(li)人才轉變(bian)的關(guan)鍵。
首先，技(ji)術人才(cai)需要(yao)擴大知(zhi)識面，特別是管理(li)(li)方面的知(zhi)識。技(ji)術人才(cai)可(ke)以利用工(gong)作之余的時間(jian)進修管理(li)(li)方面的課程，掌(zhang)握(wo)企業管理(li)(li)中一些重要(yao)的要(yao)素，比(bi)如財務(wu)、市場、心理(li)(li)學以及(ji)管理(li)(li)學的基本知(zhi)識。
其(qi)次，技(ji)術(shu)人才(cai)需要站在更高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)維度看待(dai)(dai)管(guan)理(li)(li)，能夠從(cong)公司管(guan)理(li)(li)階層的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度看待(dai)(dai)問(wen)題(ti)。技(ji)術(shu)人才(cai)如果(guo)永(yong)遠只從(cong)技(ji)術(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度看問(wen)題(ti)，那(nei)么他就永(yong)遠不可能成為稱職的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者。技(ji)術(shu)人才(cai)要從(cong)宏觀(guan)角度看待(dai)(dai)問(wen)題(ti)，從(cong)組(zu)織發展(zhan)方向的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度去看全局(ju)，隨(sui)時隨(sui)地從(cong)管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度看待(dai)(dai)、處理(li)(li)問(wen)題(ti)。為什么領導做(zuo)出這個決策？假如自己(ji)處于管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)位置，我將面臨的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)什么樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)挑戰？換位思(si)考(kao)是(shi)非常重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
最后(hou)，技術(shu)人(ren)才需(xu)要(yao)增強溝(gou)通(tong)(tong)協(xie)調能力。許多技術(shu)人(ren)才都不擅言辭(ci)，然而管(guan)理最重要(yao)的(de)是(shi)需(xu)要(yao)協(xie)調各方面的(de)資源，才能達成(cheng)公司制定的(de)各方面目(mu)標，因此(ci)溝(gou)通(tong)(tong)是(shi)管(guan)理人(ren)才所要(yao)求的(de)最重要(yao)的(de)能力之一。這(zhe)不僅包括(kuo)學會(hui)換位思考(kao)，更需(xu)要(yao)做到通(tong)(tong)過有效(xiao)的(de)溝(gou)通(tong)(tong)讓(rang)別人(ren)更好地了解自己的(de)意圖。
三、健全(quan)的(de)企業(ye)人才培(pei)養機制
健全的(de)管理人(ren)才(cai)(cai)培養機制是(shi)(shi)一個技(ji)術人(ren)才(cai)(cai)向管理人(ren)才(cai)(cai)轉型必不(bu)可少的(de)土(tu)壤環境(jing)。建立(li)、完(wan)善企業人(ren)才(cai)(cai)培養機制，是(shi)(shi)企業管理者工作的(de)重(zhong)中之(zhi)重(zhong)。
首先(xian)，團(tuan)隊(dui)領導必(bi)須(xu)注(zhu)意甄別，在(zai)你(ni)(ni)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)里(li)，誰是(shi)有(you)領導潛質的(de)(de)人。如果(guo)你(ni)(ni)希(xi)望你(ni)(ni)的(de)(de)組織能夠規模化(hua)，你(ni)(ni)的(de)(de)管理(li)階層也必(bi)須(xu)有(you)擴(kuo)展性。這意味著，管理(li)者(zhe)最(zui)重要(yao)的(de)(de)能力(li)之一(yi)，就是(shi)發(fa)現、培(pei)養新(xin)的(de)(de)管理(li)者(zhe)，使管理(li)團(tuan)隊(dui)好像(xiang)樹枝一(yi)樣(yang)不(bu)斷分出(chu)去(qu)。SAP中(zhong)國研究院的(de)(de)第一(yi)批管理(li)“種子”就是(shi)早(zao)期在(zai)給德國總(zong)部不(bu)斷做(zuo)項目的(de)(de)實(shi)戰過程中(zhong)挖掘(jue)、培(pei)養出(chu)來的(de)(de)。
其(qi)次(ci)，要讓“種子(zi)”成長起來，必(bi)須要提供合適的(de)(de)土(tu)壤環境。對一個成長中的(de)(de)管(guan)理者(zhe)來說，最好的(de)(de)養分就(jiu)是挑(tiao)戰。將(jiang)一個正在茁壯成長中的(de)(de)管(guan)理者(zhe)放到一個需要承(cheng)擔更多責(ze)任的(de)(de)位置上，遇到大量陌生的(de)(de)挑(tiao)戰，他(ta)們將(jiang)會逐漸發掘自己身(shen)上的(de)(de)管(guan)理能力。
因此，團隊(dui)領導(dao)要有(you)意識地提(ti)供試煉(lian)的(de)機會。最后(hou)，公司還必須(xu)(xu)建立一(yi)種合適的(de)企業內部文(wen)化。團隊(dui)領導(dao)的(de)升遷和考核，應該和他(ta)培養、提(ti)拔下屬的(de)成(cheng)效掛鉤。培養新一(yi)代(dai)管理者是組織(zhi)存續最關鍵(jian)的(de)任務之一(yi)。對此，必須(xu)(xu)有(you)明確(que)的(de)激勵機制。
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