在由數(shu)(shu)(shu)字(zi)科技(ji)推動(dong)的(de)世界(jie)中(zhong)，變革與轉型是持(chi)續的(de)，并沒有終點。組織(zhi)(zhi)領導人必(bi)須緊跟脈動(dong)，不(bu)斷(duan)地調整策略(lve)，并努力讓(rang)員工持(chi)續學習新(xin)的(de)技(ji)能，與組織(zhi)(zhi)一同(tong)進化(hua)。想做到這些，「數(shu)(shu)(shu)字(zi)心態」必(bi)不(bu)可少，那么(me)，究(jiu)竟什么(me)是「數(shu)(shu)(shu)字(zi)心態」？
蒂(di)埃(ai)里．布(bu)雷頓（Thierry Breton）于2008年，接任法國信息科技服(fu)務公司(si)(si)源訊（Atos）的執行長，當時(shi)他很(hen)清楚(chu)，源訊需(xu)要立即進(jin)行重大的數字轉型。那時(shi)全球正處于「經濟大衰退」（Great Recession）期間，源訊的年營(ying)(ying)收(shou)增(zeng)長將近16％，達到62億(yi)美元，但成長速度不(bu)如競爭對手。各(ge)自(zi)為政的業務和職能團對影響到公司(si)(si)營(ying)(ying)運(yun)，導(dao)致(zhi)公司(si)(si)匯集全球資源的措施受限，而且必須在整(zheng)個(ge)公司(si)(si)進(jin)行更多(duo)的創新。數位轉型是向前邁進(jin)的不(bu)二法門。
但是，信息界巨頭企業要如(ru)何(he)進行？布雷(lei)頓從(cong)擴大公(gong)司規模和推(tui)動(dong)全球化(hua)著手(shou)，提(ti)供更多在(zai)線交易服(fu)務、系統整合、網絡安全等(deng)等(deng)。他把公(gong)司人(ren)力增(zeng)加(jia)一(yi)倍(bei)，達(da)到10萬(wan)人(ren)，希(xi)望(wang)藉此抵擋(dang)環繞四周的競爭對手(shou)，包(bao)括來自(zi)加(jia)州硅谷、印度和中國的數字原生(sheng)新創公(gong)司。布雷(lei)頓也提(ti)出(chu)計劃，打算把人(ren)工(gong)智(zhi)能(neng)（AI）和其他由數據驅(qu)動(dong)的科技，整合納入公(gong)司的各項流(liu)程，并為不斷擴增(zeng)的公(gong)司人(ren)力提(ti)高技能(neng)。
這項(xiang)(xiang)為(wei)期(qi)三年的(de)(de)數字(zi)轉型(xing)計劃，有賴于創(chuang)造(zao)持續學習(xi)的(de)(de)文(wen)化，并需要員工培(pei)養我們(men)所謂的(de)(de)「數字(zi)心態」（digital mindset）。布雷頓及其團隊，針對(dui)如(ru)何達成這些目(mu)(mu)標(biao)，辯論探討(tao)了(le)各(ge)種選項(xiang)(xiang)。有些人認為(wei)，穩(wen)健扎(zha)實的(de)(de)訓練(lian)計劃，是向前邁進(jin)的(de)(de)*途(tu)徑；其他(ta)人則相信，在工作中學習(xi)才是*做法。他(ta)們(men)最(zui)后制定了(le)「數字(zi)轉型(xing)工廠」（Digital Transformation Factory）這項(xiang)(xiang)技(ji)能提升認證(zheng)計劃。最(zui)初的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)是訓練(lian)35,000名技(ji)術(shu)和非技(ji)術(shu)員工，讓他(ta)們(men)學習(xi)數字(zi)科技(ji)和AI。
值得(de)注意的(de)是，這項技(ji)能(neng)提(ti)升計劃是自(zi)(zi)愿參(can)加的(de)。布雷頓(dun)的(de)團隊展(zhan)開內部宣傳(chuan)活動，鼓(gu)勵(li)(li)員工(gong)(gong)學習和(he)取得(de)認證。他(ta)們(men)也設(she)立同儕和(he)主(zhu)管提(ti)名制度，以(yi)吸引員工(gong)(gong)加入這項計劃，并提(ti)供獎勵(li)(li)給達到(dao)各項認證標準的(de)人。他(ta)們(men)的(de)想法(fa)是，如果員工(gong)(gong)自(zi)(zi)愿參(can)加而獲得(de)認證，就更可能(neng)內化那些新的(de)數字技(ji)能(neng)，并據此修正自(zi)(zi)己的(de)工(gong)(gong)作(zuo)行為。這項學習計劃配合每一個人的(de)需(xu)求(qiu)，從(cong)數據科學家和(he)技(ji)能(neng)精良(liang)的(de)工(gong)(gong)程師，到(dao)從(cong)事銷售和(he)營銷等(deng)傳(chuan)統上(shang)不屬于技(ji)術性質的(de)職(zhi)能(neng)，都包括在內。
新計劃(hua)的結果超過(guo)預期(qi)。三年(nian)內有七(qi)萬多人完成數字(zi)(zi)認證，而這主(zhu)要是因為，員工了解公司的成長，必須要靠大(da)家熟習(xi)數字(zi)(zi)科技。源訊的走向顯(xian)然很正確。布雷頓于2019年(nian)離開，出任法國的歐(ou)盟執委(wei)會委(wei)員時，源訊的年(nian)營收已(yi)接近130億美元。
何謂(wei)「數位(wei)心態」？
學習新的(de)科(ke)技技能，是(shi)數(shu)字轉型的(de)必要(yao)條件。但這樣(yang)還不夠，必須鼓勵(li)員工(gong)使用自身的(de)技能來創造新的(de)機會。他(ta)們需要(yao)「數(shu)字心態」。
心理學家說明，「心態」（mindset）是(shi)一(yi)種思考和定位世界的方式(shi)(shi)，這種方式(shi)(shi)塑造了(le)我們的觀(guan)感(gan)、感(gan)覺(jue)和行事方式(shi)(shi)。「數字心態」是(shi)一(yi)套態度(du)和行為，讓人(ren)員和組織得以看(kan)到(dao)數據(ju)、算(suan)法和AI如何開啟新的可能性，并在(zai)日(ri)益由(you)數據(ju)密集的技(ji)術(shu)，和智(zhi)慧科技(ji)所主宰的商業領域(yu)中，描繪成功之道。
培養數(shu)字心(xin)(xin)態需(xu)要許多(duo)努力，不過這(zhe)很值得。我們(men)的經驗顯示，擁有數(shu)字心(xin)(xin)態的員工(gong)(gong)，在工(gong)(gong)作(zuo)上更(geng)成功(gong)，對工(gong)(gong)作(zuo)更(geng)滿意，更(geng)可能獲得升遷，也能培養一些(xie)有用的技(ji)能；就(jiu)算他們(men)決定換工(gong)(gong)作(zuo)，也能帶著這(zhe)些(xie)技(ji)能離開。
培養(yang)數(shu)字心(xin)態的員工，工作(zuo)更成(cheng)功，對(dui)工作(zuo)更滿意，也(ye)更可能獲得升(sheng)遷。
擁(yong)有(you)(you)數字心態的(de)(de)領導(dao)人(ren)，更(geng)能夠讓組(zu)織處于(yu)取(qu)得(de)成功的(de)(de)有(you)(you)利(li)地位(wei)，并建立具(ju)有(you)(you)復原力（resilient，或譯韌性(xing)）的(de)(de)工作(zuo)人(ren)力。擁(yong)有(you)(you)數字心態的(de)(de)公司(si)，能夠更(geng)快(kuai)速因(yin)應市場的(de)(de)變(bian)化(hua)，也處于(yu)有(you)(you)利(li)的(de)(de)地位(wei)，能夠善用新的(de)(de)商機。
就像其他變革計劃一樣，數字轉型(xing)經常(chang)遭(zao)遇阻(zu)力，早期的(de)失誤(wu)也(ye)在(zai)(zai)所難免。根(gen)據我們的(de)經驗，在(zai)(zai)這方面表現最好(hao)的(de)公司，都專注于兩個(ge)關(guan)鍵(jian)領域(yu)：
（1）讓員工做好準備(bei)，以接受新的數字組織文化。
（2）設計互相(xiang)配合(he)的系(xi)統和流(liu)程。
本文提出這種(zhong)重大努力(li)的一些(xie)基本原(yuan)則，并(bing)(bing)汲取飛利浦（Philips）、莫德納(na)（Moderna）和聯合利華（Unilever）等公(gong)司的心得教(jiao)訓(xun)。這些(xie)公(gong)司提供一套發展路線圖，以便在現(xian)有的人才庫中(zhong)培養數字心態，并(bing)(bing)讓各項系統和流(liu)程互相配合，以利用嫻熟的數字能(neng)力(li)。
建立(li)持續學習的(de)文化
健康(kang)服務公司(si)(si)飛利浦，最近把核(he)心(xin)能(neng)力(li)從供應健康(kang)相關產品，轉(zhuan)為提供數字解(jie)決方案。為了促使員工(gong)(gong)配合(he)這(zhe)個新走向，公司(si)(si)必須創(chuang)造(zao)持續學(xue)習(xi)的(de)環境。飛利浦與(yu)云(yun)端(duan)學(xue)習(xi)和(he)人力(li)資(zi)源(yuan)軟件供貨(huo)商Cornerstone OnDemand合(he)作(zuo)，建(jian)(jian)立由(you)AI運(yun)作(zuo)的(de)基本(ben)設(she)施，能(neng)調整(zheng)以配合(he)學(xue)員的(de)特(te)定需求和(he)步調。員工(gong)(gong)能(neng)像分享音樂串流服務的(de)播放列表一樣，與(yu)同(tong)事(shi)分享為他們客(ke)制化的(de)課(ke)程清單。這(zhe)個平臺的(de)社群媒體功能(neng)，促進新員工(gong)(gong)與(yu)可能(neng)指導(dao)他們的(de)較資(zi)深員工(gong)(gong)建(jian)(jian)立關系(xi)，以培(pei)養(yang)比(bi)正式的(de)配對計劃更自然的(de)「同(tong)儕(chai)導(dao)師」（peer-mentor）關系(xi)。
飛(fei)利浦的領導人擔任持(chi)續學(xue)習(xi)計劃(hua)的老師，并強調公司不只需要新(xin)的知識，也必須改變企(qi)業文化。他(ta)們為團隊成員(yuan)的未來(lai)負起責(ze)任，而(er)不只是管理各項(xiang)工(gong)作任務，并在訓練課(ke)程當(dang)中(zhong)分享他(ta)們的專業能力、知識和熱情。公司收集有關員(yuan)工(gong)如何使用平臺的數據，衡量(liang)持(chi)續學(xue)習(xi)與績(ji)效之間(jian)的相關性，并檢(jian)視各種工(gong)具如何以(yi)預期和非預期的方式，協助(zhu)員(yuan)工(gong)學(xue)習(xi)。
培(pei)養數(shu)字心態的(de)能力，取決于員(yuan)工(gong)(gong)內化這項(xiang)努力的(de)程度。思(si)考(kao)他們會如何使用新工(gong)(gong)具，并與這些工(gong)(gong)具互動，以及這些工(gong)(gong)具能夠如何協助他們提高(gao)績效，對數(shu)字轉(zhuan)型的(de)成功非常(chang)重要(yao)。
加速接受度
數(shu)字變革經常(chang)很激進，會(hui)需要(yao)改變共(gong)有的(de)(de)(de)價(jia)值觀、常(chang)規做(zuo)法、態度和行(xing)(xing)為(wei)。這(zhe)是(shi)艱巨的(de)(de)(de)任務(wu)，因此一(yi)(yi)(yi)個有幫助(zhu)的(de)(de)(de)做(zuo)法，是(shi)以(yi)大膽(dan)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)動展開變革計劃：這(zhe)種行(xing)(xing)動要(yao)能吸引(yin)大家的(de)(de)(de)注意，并促使每一(yi)(yi)(yi)個員(yuan)工了解公司需要(yao)新的(de)(de)(de)方向。這(zhe)類行(xing)(xing)動的(de)(de)(de)例子包括：進行(xing)(xing)重大改組、從事收(shou)購、重新分配資源、聘任一(yi)(yi)(yi)名直(zhi)屬于執(zhi)行(xing)(xing)長(chang)的(de)(de)(de)數(shu)字轉型總負責人，以(yi)及(ji)宣布公司正逐步廢除某一(yi)(yi)(yi)套(tao)舊系統。
展(zhan)示新(xin)作(zuo)風(feng)可(ke)以創造動(dong)能，可(ke)是這還不夠。采取大膽的(de)(de)行動(dong)之后，必定是漫長的(de)(de)推進過程，一開始要先(xian)評估，員工(gong)(gong)對數字轉型(xing)計劃(hua)有(you)(you)什么感受。有(you)(you)的(de)(de)人可(ke)能對未知情況感到不安；有(you)(you)的(de)(de)人可(ke)能擔憂(you)自己(ji)(ji)是否能夠學習這項新(xin)技能，并應用(yong)在自己(ji)(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)上。技術和非技術人員都難免會(hui)產生這些焦慮感受。員工(gong)(gong)也可(ke)能懷(huai)疑(yi)，數字轉型(xing)對公司(si)和他們的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)，是否真的(de)(de)很重要。
推動激進變革之時，主(zhu)管人(ren)員必(bi)須小心(xin)衡量(liang)兩(liang)個(ge)關鍵面向：支持程度(du)（員工有多(duo)么相信這(zhe)種改變會(hui)為他(ta)們和(he)組(zu)織(zhi)帶來好處），以(yi)及學習能力（員工對(dui)自(zi)己能獲(huo)得足夠的新能力以(yi)通過(guo)考核的自(zi)信程度(du)）。如果員工完全支持轉型策(ce)略，并覺得自(zi)己能夠協助實(shi)現目標，因而(er)有動機(ji)要培養相關能力，那么接受程度(du)就(jiu)會(hui)達到最高。
在數字轉型期間，這(zhe)兩個面(mian)向結合起來，會產(chan)生一個包含四種反應的矩陣：感(gan)受(shou)壓迫、挫折(zhe)沮喪、冷漠無感(gan)、受(shou)到啟發（請參考下方圖(tu)表「接(jie)受(shou)度矩陣」）。在*情況(kuang)的情境里(li)，人們位于(yu)矩陣的右上象(xiang)限，也就是受(shou)到這(zhe)項變革的啟發，并相信自己有能(neng)力(li)學習數位內容。主管應評估每一個團隊(dui)成員位于(yu)哪個象(xiang)限，然后根據情況(kuang)需要(yao)，推動個別人員轉到不(bu)同的象(xiang)限。
促進支持。
要協助那些(xie)看不出(chu)(chu)培養數(shu)字(zi)能力有何價值的(de)人（這(zhe)(zhe)類(lei)人員處于矩陣下層(ceng)那兩個象限(xian)），參與變革行動，領(ling)導人必須(xu)加(jia)強傳播(bo)訊息(xi)，強調(diao)數(shu)字(zi)轉型是公司非常重要的(de)待開發領(ling)域。他們應推出(chu)(chu)內部宣傳活動，以協助員工想象，由數(shu)字(zi)科技推動的(de)公司有哪(na)些(xie)發展潛力。主管應鼓勵團(tuan)隊成(cheng)員，相(xiang)信(xin)自己(ji)能為這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)數(shu)字(zi)組織做出(chu)(chu)重要貢獻。
促進自信。
在(zai)(zai)促(cu)使員工(gong)支持(chi)轉型計劃后(hou)，主(zhu)管(guan)應致力于(yu)讓位于(yu)左邊兩個象限(xian)的(de)成(cheng)員加強自(zi)(zi)信(xin)。我們發(fa)現，人們對數字科技的(de)經驗(yan)愈豐富(fu)（不(bu)論是經由(you)教育或工(gong)作獲得(de)的(de)經驗(yan)），就(jiu)愈有(you)自(zi)(zi)信(xin)。分享故事(shi)也有(you)幫(bang)助：人們若(ruo)是聽到同事(shi)、主(zhu)管(guan)和(he)他人的(de)經驗(yan)，就(jiu)能感(gan)同身受并建立自(zi)(zi)信(xin)。在(zai)(zai)公司領(ling)導人和(he)直屬主(zhu)管(guan)的(de)鼓(gu)勵和(he)加強下(xia)，員工(gong)會開始相信(xin)自(zi)(zi)己的(de)能力（請參考下(xia)方(fang)「成(cheng)功的(de)員工(gong)訓練計劃要素」）。
直接雇(gu)用已(yi)擁有(you)所(suo)需技(ji)能的(de)人(ren)，讓整體工作人(ren)力(li)快速進(jin)入數字時代，這種做(zuo)法看似更(geng)有(you)效率。但正(zheng)如大(da)部分公司都知道的(de)，人(ren)才爭奪情況非常激(ji)烈：在現(xian)有(you)市場(chang)中，幾乎(hu)不(bu)可能雇(gu)用到足夠公司所(suo)需的(de)數字人(ren)才。因此，招募人(ren)才還不(bu)夠，必須(xu)搭(da)配擴大(da)推動提(ti)升現(xian)有(you)人(ren)才的(de)技(ji)能。
領導人(ren)應在(zai)同儕之間發(fa)掘擁有數(shu)(shu)字心態的影(ying)響力人(ren)士，請他(ta)(ta)們(men)帶頭倡導轉型(xing)，并(bing)為不愿意加入的人(ren)樹(shu)立榜樣。影(ying)響力人(ren)士也很有助于發(fa)掘員(yuan)工關切(qie)的問題，以及提供改善的意見。他(ta)(ta)們(men)可能(neng)(neng)了解(jie)哪種(zhong)訊息能(neng)(neng)引起(qi)員(yuan)工的共鳴。舉行有關數(shu)(shu)字轉型(xing)的訓(xun)練活動和傳達(da)新目標，也很重要。
讓數字系統(tong)互(hu)相配合
了解員工如何部(bu)署(shu)數字(zi)(zi)工具，對組織領導(dao)人來(lai)說非常重要，如此(ci)才能建立科(ke)技生態系統，以及能夠培(pei)養數字(zi)(zi)心態，并加快數字(zi)(zi)轉型的(de)各項流程。 莫德納是數字(zi)(zi)原生的(de)生技制藥(yao)公司，哈(ha)佛商學院(yuan)教授(shou)馬(ma)可．顏西提(ti)（Marco Iansiti）、卡林．拉哈(ha)尼（Karim Lakhani）和同事(shi)們(men)，找出組成(cheng)莫德納的(de)三個(ge)主(zhu)要層面。
第(di)一，該公(gong)司的(de)基礎層次是能夠廣泛取得(de)數據，而數據是莫(mo)德納開發疫苗和其他藥物(wu)的(de)價(jia)值來源。
第二，仰賴(lai)云(yun)端運算。相較于使用公司內(nei)部的服務器，這(zhe)種解(jie)決方(fang)案(an)不僅成本更低(di)得多，也(ye)更加迅速而(er)敏捷(jie)。
第三，建立以AI算法來執(zhi)行(xing)研發流(liu)程的能力，而(er)且執(zhi)行(xing)的正確性(xing)和速度(du)都(dou)非人力所(suo)能及(ji)。
正如(ru)莫德(de)納的(de)共同創辦人及執行長斯(si)特凡(fan)．班(ban)塞爾（Stephane Bancel）告訴前述(shu)那些學者的(de)，莫德(de)納是(shi)一(yi)家「剛好從事生物工作的(de)科技公司」。
大(da)型制藥(yao)公司(si)向來由一些分散(san)全(quan)球、各自為(wei)政的(de)單位(wei)來運作(zuo)，但莫德納擁有一個(ge)完全(quan)整(zheng)合(he)的(de)結構，數(shu)據在(zai)公司(si)內部自由流動，可讓不(bu)同團隊(dui)實(shi)時地共(gong)同合(he)作(zuo)。該公司(si)科(ke)技營(ying)運質量長(chang)胡安．安德烈(lie)斯（Juan Andres）指出：「比(bi)起擁有精密的(de)數(shu)字工具或算法，更重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)是整(zheng)合(he)公司(si)內所有的(de)層級。把所有事物進行結合(he)，是科(ke)技很重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)一部分，而非科(ke)技本身最重(zhong)(zhong)要(yao)。」
2020年1月，莫德(de)納(na)面(mian)對為新(xin)(xin)(xin)冠病毒開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)疫(yi)苗(miao)(miao)的(de)(de)急迫任(ren)務之時，之所以能(neng)加速推動開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)流(liu)程(cheng)(cheng)，正因(yin)為所有(you)(you)層級的(de)(de)整(zheng)合(he)已經完成。在那(nei)之前五年，班(ban)塞(sai)爾就(jiu)(jiu)聘請馬塞(sai)洛．達米(mi)亞(ya)尼(ni)（Marcello Damiani）負(fu)責監督數字和營運(yun)的(de)(de)卓越表現，班(ban)塞(sai)爾也小心地避免把這兩(liang)種角色分割開(kai)(kai)來。達米(mi)亞(ya)尼(ni)解(jie)(jie)釋：「關鍵(jian)在于，讓馬塞(sai)洛能(neng)夠妥善設(she)計這些流(liu)程(cheng)(cheng)。只有(you)(you)完成那(nei)些流(liu)程(cheng)(cheng)，推動數字化(hua)才有(you)(you)道(dao)理(li)。如果你(ni)有(you)(you)差勁(jing)(jing)的(de)(de)模擬流(liu)程(cheng)(cheng)，就(jiu)(jiu)會獲得差勁(jing)(jing)的(de)(de)數字流(liu)程(cheng)(cheng)。」完全整(zheng)合(he)的(de)(de)系統和流(liu)程(cheng)(cheng)，讓莫德(de)納(na)員工能(neng)利(li)用(yong)(yong)原有(you)(you)的(de)(de)數字解(jie)(jie)決方案，來開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)新(xin)(xin)(xin)疫(yi)苗(miao)(miao)，并在內部建(jian)立其他(ta)許多解(jie)(jie)決方案，例如從頭設(she)計算法(fa)(fa)或調整(zheng)既有(you)(you)的(de)(de)算法(fa)(fa)，以進行更(geng)深入和更(geng)專業的(de)(de)分析。新(xin)(xin)(xin)冠疫(yi)情爆發(fa)(fa)(fa)僅(jin)僅(jin)幾個月之后，莫德(de)納(na)就(jiu)(jiu)開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)出大約20種用(yong)(yong)于開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)疫(yi)苗(miao)(miao)和其他(ta)藥(yao)物的(de)(de)算法(fa)(fa)，并繼續開(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)其他(ta)許多算法(fa)(fa)。
聯(lian)合(he)利華(hua)這家消(xiao)費(fei)產(chan)品(pin)(pin)巨(ju)擘，也調整散布于全(quan)(quan)球的(de)龐大(da)業務，以順應(ying)數字時代。對這家在(zai)全(quan)(quan)球190國，銷售逾(yu)400種品(pin)(pin)牌(pai)的(de)家庭用(yong)品(pin)(pin)制(zhi)造商(shang)和零售商(shang)來說，必(bi)須在(zai)地方(fang)市場(chang)特性和全(quan)(quan)球營運的(de)廣大(da)規模之間保持微妙的(de)平衡，才能(neng)取得(de)成(cheng)功。解(jie)決之道(dao)在(zai)于擁有敏捷團(tuan)隊，既能(neng)針對各個(ge)當地市場(chang)來客制(zhi)化自(zi)家的(de)產(chan)品(pin)(pin)，同時也運用(yong)公司的(de)數字能(neng)力，來協調跨越多國的(de)各項(xiang)工作(zuo)，能(neng)朝一致方(fang)向(xiang)進(jin)行(xing)。在(zai)聯(lian)合(he)利華(hua)服務30年的(de)數字轉型執行(xing)副總(zong)裁拉烏(wu)．魏爾德（Rahul Welde），設(she)計了一個(ge)敏捷團(tuan)隊結構，讓成(cheng)員保持分散在(zai)全(quan)(quan)球各地的(de)運作(zuo)模式，同時策略性地使用(yong)數據，為(wei)快速改變的(de)地方(fang)市場(chang)，量身制(zhi)定各項(xiang)方(fang)案。
在魏(wei)爾德(de)(de)的(de)(de)領導下，聯(lian)合利華成立300組敏(min)捷(jie)團(tuan)(tuan)隊(dui)，每組10名成員，這些團(tuan)(tuan)隊(dui)以(yi)遠距的(de)(de)方式，在全球(qiu)各地(di)(di)運(yun)作(zuo)，而且能夠大(da)規模地(di)(di)運(yun)作(zuo)。魏(wei)爾德(de)(de)指出，這個策(ce)略包含三部分(fen)。第(di)一是使用賦予員工(gong)能力的(de)(de)科技(ji)(ji)和(he)(he)(he)工(gong)具(ju)，藉以(yi)減少全球(qiu)和(he)(he)(he)地(di)(di)方之(zhi)間的(de)(de)分(fen)歧。利用數字平臺(tai)，品牌就能以(yi)遠為更(geng)大(da)的(de)(de)規模，與地(di)(di)方市場里的(de)(de)顧客(ke)直(zhi)接交(jiao)流。第(di)二是重新(xin)設計既有的(de)(de)流程(cheng)，以(yi)順應新(xin)的(de)(de)科技(ji)(ji)和(he)(he)(he)工(gong)具(ju)。第(di)三是確保工(gong)作(zuo)人員能夠取(qu)用科技(ji)(ji)，并擁(yong)有使用那(nei)些科技(ji)(ji)的(de)(de)技(ji)(ji)能和(he)(he)(he)動(dong)機。
由(you)誰選擇(ze)數字工具(ju)？
經理人和(he)企業(ye)領導(dao)人必(bi)須密切(qie)參與對數字(zi)工具的選擇和(he)實(shi)施。要做到這點，他們(men)必(bi)須了解現在(zai)(zai)的信息科(ke)技(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)能做什么，以及不能做什么。在(zai)(zai)過(guo)去(qu)，科(ke)技(ji)團隊向來很能勝任(ren)在(zai)(zai)整個企業(ye)大規模地(di)運(yun)行軟(ruan)(ruan)件(jian)的工作，并確保維系公司運(yun)作的軟(ruan)(ruan)件(jian)受到妥善的維護，發(fa)揮應有的效能。實(shi)施公司選定的工具或企業(ye)資(zi)源規畫（ERP）系統，仍然是(shi)信息科(ke)技(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)的重(zhong)要功能。但是(shi)，現在(zai)(zai)公司用以推動數字(zi)轉型(xing)的科(ke)技(ji)，大部(bu)(bu)(bu)分是(shi)在(zai)(zai)云端運(yun)作（也(ye)就(jiu)是(shi)SaaS，亦即軟(ruan)(ruan)件(jian)即服務）。團隊可(ke)以不知(zhi)會信息科(ke)技(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)，就(jiu)直(zhi)接購買軟(ruan)(ruan)件(jian)授權，然后下載軟(ruan)(ruan)件(jian)和(he)自行啟(qi)用。
信息(xi)科(ke)技(ji)人員習慣管理那(nei)些支持公司(si)運作(zuo)的(de)應(ying)用軟件，但(dan)最適合由商業(ye)端的(de)領導(dao)人負責(ze)定義新(xin)的(de)角色，和新(xin)的(de)常規做法，并(bing)有效地重新(xin)塑造組(zu)織(zhi)文化和目標。他們(men)一開始應(ying)該先找出各(ge)單(dan)位有哪些活動(dong)，能最有效地推動(dong)更(geng)大的(de)組(zu)織(zhi)目標，因為這能提供相關信息(xi)做參(can)考，以(yi)協助(zhu)公司(si)選擇數字工具(ju)，以(yi)及決定轉(zhuan)型方(fang)向。隨著科(ke)技(ji)驅動(dong)的(de)流程(cheng)改變而(er)產生(sheng)新(xin)的(de)角色和責(ze)任，組(zu)織(zhi)內會出現新(xin)的(de)協同合作(zuo)網絡(luo)。這些關系網絡(luo)是(shi)組(zu)織(zhi)真正(zheng)的(de)正(zheng)向驅動(dong)力量。
公(gong)司必須(xu)持續收(shou)集數據以監測轉(zhuan)型(xing)的行動，并評(ping)估員工行為究竟是在(zai)協助(zhu)，還是妨(fang)礙我們所(suo)謂(wei)的「工作數字(zi)化流(liu)程(cheng)」（work digitization process）。領導(dao)人(ren)應研究信息在(zai)組織(zhi)內如(ru)何(he)流(liu)動，并消除可(ke)能妨(fang)礙員工采用新流(liu)程(cheng)的制度障(zhang)礙。
使改變成為常數
根據變(bian)革管理(li)的(de)理(li)論，組(zu)織會從目前的(de)狀(zhuang)(zhuang)態(tai)(tai)(tai)轉(zhuan)移(yi)(yi)到(dao)過(guo)度(du)狀(zhuang)(zhuang)態(tai)(tai)(tai)，然后邁向未來狀(zhuang)(zhuang)態(tai)(tai)(tai)。過(guo)度(du)狀(zhuang)(zhuang)態(tai)(tai)(tai)通(tong)常被認(ren)為是(shi)一段固定(ding)的(de)時期(qi)，在這(zhe)段期(qi)間，組(zu)織從熟悉的(de)結(jie)構、流(liu)程(cheng)和文化常規(gui)(gui)，轉(zhuan)移(yi)(yi)到(dao)新的(de)結(jie)構、流(liu)程(cheng)和文化常規(gui)(gui)。在過(guo)渡期(qi)，大家難(nan)免會有強(qiang)烈的(de)情緒，因為他們必須(xu)理(li)解新的(de)觀(guan)點和行事方式。在這(zhe)種(zhong)暫(zan)時的(de)混亂困(kun)惑狀(zhuang)(zhuang)態(tai)(tai)(tai)當中，成(cheng)功地從組(zu)織的(de)過(guo)去轉(zhuan)向未來，就是(shi)每一個人的(de)任務(wu)。
但是(shi)，在由數(shu)字科技(ji)驅動的(de)世(shi)界里，過度期并沒有終(zhong)點：數(shu)字工具不(bu)斷(duan)快速改變(bian)，使(shi)用它(ta)們所需的(de)知識和(he)技(ji)能也是(shi)如此。組織結構必須不(bu)斷(duan)調整，以(yi)善用新的(de)數(shu)據見解(jie)，領(ling)導人也必須持續努力，讓員工隨著組織演變(bian)發(fa)展(zhan)。
重新思考(kao)變革，把變革當(dang)成持續(xu)(xu)不(bu)斷(duan)的(de)(de)(de)過(guo)度過(guo)程，而非處于不(bu)同狀態之間的(de)(de)(de)一種(zhong)活動，這么做協助了(le)蒂(di)埃里．布雷頓，領(ling)導(dao)源訊(xun)成功地進行(xing)數字(zi)(zi)轉(zhuan)型。信息科(ke)技(ji)公司進行(xing)本身(shen)的(de)(de)(de)數字(zi)(zi)轉(zhuan)型，竟然需要(yao)協助，這可(ke)能(neng)令人感到意外，但也正好強調(diao)了(le)我們認(ren)為的(de)(de)(de)觀點：培養數字(zi)(zi)心(xin)態非常重要(yao)。只因員工嫻熟(shu)使用(yong)某種(zhong)科(ke)技(ji)，并不(bu)表示他們已準(zhun)備好調(diao)整(zheng)順應下一種(zhong)科(ke)技(ji)。領(ling)導(dao)人必須把數字(zi)(zi)變革視(shi)為一種(zhong)持續(xu)(xu)過(guo)度的(de)(de)(de)狀態，需要(yao)每一個人接受持續(xu)(xu)變動的(de)(de)(de)發展，以(yi)及(ji)永遠(yuan)處于不(bu)穩定的(de)(de)(de)狀況。
數位轉型是(shi)一(yi)種手段
數(shu)字科技及其對組(zu)織(zhi)結構(gou)、工作角(jiao)色、員工能力和顧客需求的(de)影響，一直不斷(duan)地改變(bian)。領導人的(de)任務不只(zhi)是調(diao)整(zheng)行動以(yi)應付變(bian)化，也必須(xu)持(chi)續保(bao)持(chi)這(zhe)種順應能力。數(shu)字轉型不是一個要(yao)努(nu)力達到的(de)目標(biao)(biao)，而(er)是達到本身各種獨特目標(biao)(biao)所采取的(de)手段。有了數(shu)字心態(tai)，組(zu)織(zhi)所有的(de)員工都能做好(hao)準備，去掌握當(dang)前變(bian)化萬千(qian)的(de)世界(jie)所帶來(lai)的(de)機會。
領導人的任務不只是(shi)調整行動以應付變化，也必須持續保持這種順應能力(li)。數字轉型不是(shi)一個(ge)要努力(li)達(da)到(dao)的目(mu)標，而是(shi)達(da)到(dao)本身各種目(mu)標的手段。
文章來(lai)源：《哈佛商業評論》
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