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第一部分研發管理體系概述
1.成長期企業研發體系主要問題剖析
1.1成長期企業必須跨越的領導力和規范化管理危機
1.2企業成長期危機在產品開發和研發管理體系上的六大表現
1.2.1對產品開發和研發管理缺乏全局和系統的認知
1.2.2沒有主動的產品規劃，被動響應市場需求
1.2.3職能式的組織結構阻礙了跨部門協作
1.2.4端到端的流程運作和項目管理能力不足
1.2.5技術積累少，模塊化共享機制薄弱，研發交付效率低
1.2.6研發體系干部管理能力不足，團隊凝聚力和戰斗力不能滿足業務需要
2.業界領先的研發管理體系簡介
2.1SGS體系
2.2PACE與IPD體系
2.3CMMI體系
2.4敏捷開發體系
2.5課堂討論：上述幾個管理體系能否進行有機結合，綜合運用？
3.企業成長期研發體系問題的總體解決思路-PDRMS
3.1PDRMS（產品開發和研發管理體系：Product Development and R&D Management System）是什么？
3.2PDRMS與PACE、IPD、SGS等體系的關系和區別
3.3PDRMS的核心思想和關鍵要素
3.3.1產品開發是一項投資決策行為
3.3.2基于市場的產品開發
3.3.3跨部門協同
3.3.4結構化的開發流程
3.3.5產品開發與技術開發分離
3.3.6有執行力的研發團隊
4.高效的產品開發與研發管理體系框架
4.1可執行的產品戰略規劃體系
4.2基于市場和客戶的需求體系
4.3全面協同的產品開發與管理組織體系
4.4高效的產品開發流程與項目管理體系
4.5注重技術共享的技術與平臺開發體系
4.6適(shi)合研發(fa)特點的績效(xiao)管理與(yu)人才培養體系

第二部分可執行的產品戰略與規劃體系
1. 產品戰略與規劃認知
1.1產品戰略與公司經營戰略的關系
1.2產品戰略組成框架
1.3戰略研討會（workshop）的組織形式
2. 基于業務領先模型（BLM）的產品戰略與規劃
2.1BLM框架的應用范圍
2.2BLM的戰略價值
2.3BLM產品戰略與規劃的主要過程和輸出
3.市場分析及戰略目標設計
3.1雙差分析
3.1.1什么是業績差距？什么是機會差距？
3.1.2差距分析的過程和方法
3.1.3案例分享：某在線教育產品的差距分析結果
3.2市場洞察
3.2.1趨勢分析及案例分享
3.2.2競爭對手分析及案例分享
3.2.3客戶需求分析及案例分享
3.2.4內部經營分析及案例分享
3.3產品戰略目標設計及案例分享
4.產品線的業務設計及產品路標規劃
4.1業務模式設計
4.2產品組合策略
4.3產品線開發項目評估
4.4產品線的路標規劃
4.5產品線的業務計劃
5.戰略關鍵任務及組織保障能力
5.1如何識別戰略關鍵任務
5.2如何從關鍵任務提取績效考核指標
5.3產品線考核的KPI設計要注意哪些問題
 5.4如何識(shi)別組(zu)織(zhi)保障能力短板并(bing)提出(chu)優化(hua)建議

第三部分高效的產品開發流程與項目管理體系
1.新產品定義及立項分析
1.1新產品立項分析的目的和作用
1.2新產品立項分析的過程和內容
1.3新產品的經濟效益分析
1.4新產品如何定價？
1.5產品開發項目立項分析的輸出
1.5.1模板分享：某司新產品的商業計劃書
1.5.2模板分享：某司某產品的項目開發任務書
2.新產品開發過程各階段主要活動與交付成果
2.1概念階段的主要活動及輸出
2.2計劃階段的主要活動及輸出
2.3開發階段的主要活動及輸出
2.4驗證階段的主要活動及輸出
2.5發布階段的主要活動及輸出
2.6產品生命周期階段的主要活動及輸出
3.產品開發項目管理
3.1產品線、產品、項目、項目管理的區別與聯系
3.2產品開發項目與技術開發項目的區別
3.3產品生命周期與項目生命周期的關系
3.4新產品開發項目管理過程
3.5定制產品開發項目管理過程
3.6案(an)例研(yan)討：某醫療圖(tu)像(xiang)處理產品開發項目(mu)管理案(an)例研(yan)討

第四部分打造高效的研發組織與氛圍
1.產品開發團隊組織類型
1.1職能型組織的特點
1.2矩陣型組織的特點
1.3項目型組織的特點
2.跨職能產品開發團隊
2.1跨職能團隊結構的運作規則
2.2跨職能組織結構中，資源管理者的職責
2.3跨職能組織結構中，業務管理者的職責
2.4高層團隊的職責與運作
2.5案例分享：PMT、PDT、LMT的構成
3.高績效組織氛圍的營造
3.1組織氛圍對組織績效的影響
3.2組織氛圍評估工具（Q20）
3.3案例分享：某企業研發員工離職率37%的現狀調查
3.4組織氛(fen)圍建設(she)的誤區(qu)

第五部分構建“事成人爽”的研發人力資源管理體系
1.研發人力資源管理S4P框架
1.1S4P人力資源管理體系框架
1.2S4P人力資源管理理念（價值創造、價值評價、價值分配）
1.3S4P體系中各“P”之間的關系及其影響
1.4S4P體系的分階段實施步驟及各階段的關注重點
2.研發績效與激勵
2.1績效管理的核心理念
2.1.1案例分享：春節主動申請加班，但結果較差的員工如何打績效？
2.1.2績效管理的責任結果導向
2.1.3績效管理過程
2.2績效目標制定（KPI與PBC的結合）
2.2.1案例分享：某公司某部門主管PBC示例分析
2.3績效結果評價的方法和過程
2.3.1案例分享：某公司的績效評價周期及等級定義
2.3.2案例分享：某公司績效評價結果比例控制
2.4PBC與績效評價的關系
2.5績效結果的應用
3.研發人才培養與梯隊建設
3.1案例分析：深圳某企業關鍵人才不足的原因分析
3.2管理者的兩個經營（經營客戶、經營員工）
3.3管理者如何選、育、用、留企業人才？
3.3.1課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？
3.3.2案例分享：管理者如何培養人才？
3.3.3案例分享：管理者如何用好人才？
3.3.4案例分享：管理者如何留住人才？
4.研發中基層管理者能力模型與選拔
4.1研發中基層管理者的角色定位
4.2研發中基層管理者的特點
4.3優秀研發管理者的DNA
4.4案例分享：某公司干部選拔標準
4.5研發管理(li)者(zhe)的(de)選擇與培養體系介(jie)紹

第六部分高效研發體系的實施策略
1.PDRMS能力分級
2.PDRMS的行業適用性
3.實施PDRMS的收益
4.PDRMS的實施策略
4.1項目級PDRMS實施方法和重點
4.2產品級PDRMS實施方法和重點
4.3企業級PDRMS實施方法和重點
5.PDRMS的實施失敗的主要原因分析
5.1對體系變革的認識不統一
5.2把PDRMS只看成是一套新流程和模板
5.3權力的重新分配和文化的轉變很困難
5.4沒有組織負責解決實施過程中的問題
6.課程結束語
講師介紹 — 樊輝先生
原華為產品經理、研發總監
產品開發與研發管理專家
產品戰略及規劃咨詢專家
研發項目管理專家
研發人力資源管理專家
工作經歷及專業背景
樊輝老師是產品開發與研發管理領域的資深咨詢顧問和培訓講師。具有15年以上的研發管理經驗，曾先后就職于華為、武漢鋼鐵集團、天喻通訊等公司，對BLM模型、IPD、CMM及敏捷等軟件開發流程及運用具有豐富的實戰經驗，同時對研發體系的團隊管理、績效管理、流程運作擁有其獨到的見解和分析。
樊老師在華為任職的十年時間，先后擔任研發項目經理、研發部經理、產品經理、研發總監等職務。曾參與彩鈴項目、SDP Media項目、互聯網商旅項目、終端云開放平臺等具有華為重量級產品開發項目，其帶領的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊獎、*PDT獎、優秀PDT、優秀LMT等獎項。
樊輝老師在過往的項目管理和培訓咨詢工作中，曾為眾多企業提供了基于BLM模型的產品戰略與規劃、產品開發及研發管理體系、研發人力資源管理等體系的咨詢、培訓和實施輔導。課程是側重于理論講授+案例演練+分組研討的形式開展，深受參訓學員的好評和喜愛。
授課風格
樊輝老師的課程風格比較幽默風趣，課程氛圍輕松活躍。老師擅長將深奧的理論知識與實際操作相結合，對學員后續的工作有很大的幫助。深受學員好評。
擅長領域
產品戰略與規劃、產品開發體系構建、研發項目管理、研發績效管理、研發團隊執行力提升、干部領導力提升等。
核心課程
《產品戰略與規劃（IBM BLM）》、《產品開發與研發管理體系》、《產品創新管理體系》、《研發項目管理務實》、《研發績效管理務實》、《研發團隊建設及執行力提升》、《研發中高層干部領導力提升》等。
部分咨詢及培訓客戶
思科、邁瑞醫療、金蝶軟件、同洲電子、歐珀移動通訊、步步高通信、康佳集團、東方通信、TCL通訊、東方網信、浪潮通信、從興電子、京信通信、百富環球、新國都、上海BCD、恒生電子、定點軟件、徐工集團、三一重工、長安汽車、海爾電器、美的電器、日立電梯、無限極、九陽小家電等
客戶評價摘錄
1.課程適用企業的實用干貨，可以在學習后立刻應用到企業內部的管理中去
2.緊密結合當前企業管理中的實際問題，效果顯著直觀；
3.老師實戰經驗豐富，對企業管理中遇到的各疑難雜癥有獨特的解決思路和解決經驗，學到了很多
4.講師的高層職位工作經歷，造就了他的高層視角和貼近企業實際，對實際工作有很強的指導意義
5.課程(cheng)安排合理，理論講解和案例、練習穿插(cha)進行，使大家在培(pei)訓過程(cheng)中(zhong)，一直思想(xiang)集中(zhong)，興趣盎(ang)然等。