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銀行行長管理能力提升培訓

課程對象：支行長、部門經理、業務主管
授課方式：課堂(tang)講授、案例分(fen)析、同行業操作說明(ming)、視頻觀摩、課堂(tang)演練、問卷測試

授課流程：
1、開課之前，向受訓學員以及受訓學員的上司、同事以及下屬發放《開發360度全方位領導才能評估工具表》，完成領導才能測評。讓學員更好地了解自己，了解自己在領導才能方面的強項和有待提高的部分。
2、通過課程的學習和實際演練，在課程結束時，根據個人以及他人對自己的評估結果，確定自己今后需要繼續發揚的部分以及需要提升的部分，同時制定個人成長行動計劃。
3、建議課程開始前收集該銀行普遍存在的幾個問題，比如降低員工離職率百分之多少等，以便在課堂（一個或兩個）實際演練時，使用課堂講授的工具進行具體問題的具體解決。
授課時間：1-2天（6小時）

課程大綱
課程導入：
通過課堂活動，討論有關團隊管理的幾個重要點
模塊一：管理者角色認知
一、管理概述
1、何謂管理
2、人力資源的三個層面
案例講解：外資銀行如何將“問題員工”變成“表彰員工”
3、管理者應該具有的基本態度
二、管理者角色定位
1、管理者的角色定位
2、管理者的職責

模塊二：團隊管理
一、轉型時期網點90后團隊特點與管理挑戰
1、90后職場面面觀
2、90后成長背景以及心理特點
3、金融企業招聘近五年分析-金融業金飯碗的風向標已悄然轉向
4、90后“要”什么
5、針對90后的特點，我們怎樣“給”
6、課堂討論：對于管理，我們究竟應該持有怎樣的態度？
結(jie)論：尊重人(ren)性+科學的方法

二、轉型時期網點人員招募與團隊組建
1、課堂討論：什么是團隊？什么是群體？團隊的重要特征是什么？
2、招聘面試技能
你想要什么樣的人？--你的招聘你做主（招聘面試維度應該怎樣確立）
招聘面試雷區--幾個看似好用卻要不得的招聘面試傾向
招聘面試流程標準化—幫你科學地找到想要的人才
案例討論：這個面試者，你會錄取他嗎？
4、團隊成員的角色搭配
案例討論：唐僧團隊的角色搭配 
5、團隊(dui)成(cheng)熟度診斷

三、轉型時期網點對下屬培育與激勵
1、對員工進行培育是直線管理者的責任
2、課堂討論：什么樣的員工需要培育？
3、如何把握培育的要點
4、員工培育的四階段法
5、員工激勵的需求法則
6、員工激勵的啟發良好態度的三原則
7、給(gei)員工賦能的方(fang)法(fa)（給(gei)被管理(li)者賦予工作熱(re)情）

四、轉型時期網點團隊的目標、計劃與績效管理
1、目標的作用及制定目標的SMART原則
課堂練習：營銷人員的目標制定
2、目標制定與分解
案例講解：外資銀行分行長績效從全球墊底到全球第一的目標分解歷程
3、如何制定工作計劃？（制訂計劃的流程、頭腦風暴法的應用）
課堂討論：是否應該讓員工參與到你的計劃的制定中？
課堂演練：使用樹形圖、頭腦風暴法等完成工作計劃的分解
4、執行過程中使用5W2H法讓行員明明白白工作
5、如何做好工作的監控，確保工作落實到位
6、從成功和失敗中獲得經驗
7、總結：PDCA工作管理循環
8、銷售團隊的績效考核：設計原理、禁忌、要點與步驟
9、過分地依賴于獎懲制度帶來的消極影響
案例分析：小劉的反擊
探討績效考評中經常會出現的誤區。績效考評并不是等到考評結束的時候再去秋后算總賬，而是應該在員工的工作有偏差的時候就及時給予反饋。
案例講解：日(ri)資(zi)銀行的績效(xiao)考評制度及實施

模塊三：轉型時期網點領導者跨部門溝通
思考：為何需要跨部門溝通？
一、跨部門溝通的問題所在
1、立場不同
2、利益不同
3、信息不對稱
二、跨部門管理溝通基本技能：聽、看、問、說
1、說服
討論：說服能夠達到讓其他部門配合的目的嗎？
2、傾聽
傾聽測試
能夠讓其他部門給予配合的傾聽的方法
3、看：觀察對方的肢體語言背后的含義
4、提問：引導人心的提問技術，深入了解對方的想法
游戲：封閉式提問與開放式提問對比
提問的三種類型：開放性問題、如何型問題、未來導向問題，激發員工思考
5、增強跨部(bu)門(men)溝(gou)通(tong)的(de)(de)利器：站在更高(gao)立場和更高(gao)層次的(de)(de)整(zheng)合(he)式(shi)協調溝(gou)通(tong)

模塊四：轉型時期網點領導者內控管理與服務管理
一、銀行內控管理
1、銀行進行內控管理的背景及現實意義
2、領導者內控意識的建立
3、領導者內控管理
二、服務管理-提升業績的殺手锏
1、銀行真正意義上的業績提升手段
2、服務對銀行意味著什么
3、轉型時期網點的服務特點
4、轉型時(shi)期網點服務管理方法

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