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目標與計劃管理  短訓班

授課模式：專題講授+情景模擬+小組討論+體驗訓練+學員分享
課時：2天
培訓對象：企業管理人員

課程主旨：
一、扭轉管理人員沒有清晰明確的目標，摸著石頭過河，走到哪里算哪里的狀態。
二、改變目標大而空，聽起來像口號，喊起來振奮人心，做起來無從下手的歷史。
三(san)、除(chu)生產(chan)、銷售等定量目標外，實現研發、行(xing)政等定性目標的可操作(zuo)性。

課程收益：
一、讓管理者學會目標制定、目標分解的原則與技巧，實現管理技能的系統化提升。
二、將工作目標轉變為詳細的行動計劃，作為實現工作目標的支持系統，并使下屬能夠更好地理解和貫徹，提升執行力與凝聚力。
三、使企業總結出行之有效的目標管理手段，供新晉、經驗較淺的一般管理人員學習和借鑒，促使企業管理走上標準規范化、知識傳承化的道路。
課(ke)程亮點：講授PDCA、SWOT、SMART、WBS四大管理(li)工具(ju)并進行落地實操輔導！

課程大綱：
開篇：為什么要學習目標與計劃管理？
傳統管理者特征
目標模擬：如何管理好一個食堂
一、什么是目標管理
1、管理者職責
向上管理、目標明確
向下負責、輔導激勵
系統思考、整合資源
2、目標管理與自我控制
*將管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。
目標管理是以目標的設置和分解、目標的實踐及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現組織目的的一種管理方法。
3、目標管理的六個特征
共同參與制訂；
與高層一致；
目標應該是可衡量的；
關注結果，而不是“工作”或“活動”的本身或過程；
及時的反饋和輔導，幫助下屬提高工作的能力；
以目標作為評估績效的標準。
4、工具實操：PDCA戴明環
P（Plan）--計劃，根據任務的目標和要求，制定科學的計劃；
D（Do)--執行，實施計劃；
C（Check)--檢查，檢查計劃實施的結果與目標是否一致；
A（Action)—反饋、處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結；未解決的問題放到下一個PDCA循環里。
5、工具實操：SWOT分析法
競爭優勢（S）：是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
競爭劣勢（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。
潛在機會（O）：是指市場機會是影響公司戰略的重大因素。
外部威脅（T）：是指在公司外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。
利用SO；改進WO；監視ST；消除WT。
6、強制推動式管理VS目標拉動式管理
7、分(fen)組研討(tao)：如何讓上(shang)級和客(ke)戶覺得我(wo)們的工作(zuo)目標(biao)清晰準確？為什么我(wo)們認為工作(zuo)目標(biao)制定(ding)合理(li)，實(shi)際工作(zuo)中往往卻出(chu)現意外與(yu)偏(pian)差？

二、目標設定與分解
1、目標設定過程中常見的問題
問題一：目的和目標混淆；
問題二：定量目標與定性目標的問題；
問題三：制訂多重目標的問題；
問題四：目標間的沖突問題。
2、目標設定模式與條件
常規模式——民主模式——學習模式
必要條件：公司戰略目標、主管目標、崗位說明書
充分條件：外部客戶意見、內部客戶意見、市場同行
3、目標設定工具：SMART原則
明確具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Acceptable）、現實可行的（Realistic）、有時間限制的（Timetable）
4、設定目標需要七個步驟
步驟一：正確理解公司整體的目標；
步驟二：制訂出符合SMART原則的目標；
步驟三：檢驗目標是否與上級的目標一致；
步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法；
步驟五：列出實現目標所需要的技能和知識；
步驟六：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源；
步驟七(qi)：確定目標完成的(de)日(ri)期。

5、案例分享：五年后你是誰？席琳·迪翁（Celine Dion）的真實故事
6、目標分解溝通
由命令到合作的轉變：期望原則、參與原則
不要強迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產生嚴重的挫折感。
目標管理中的目標不是上級強加的，而是由執行的團隊共同制定的。
7、協助部屬設定目標的步驟
告知——提案——審閱——單獨溝通——公開討論——定稿——績效——確認
8、目標控制流程
設定總目標——制定分目標與計劃——執行目標與計劃——考核執行成果——追蹤及檢查——健全管理體系
9、案例分享：HP惠普的目標管理法
內(nei)容(rong)兼顧(gu)結(jie)果與過程（Set objective）——設計(ji)階(jie)段性目標（Mile Stone）——定期進行進展(zhan)總結(jie)（Review Progress）——與團隊分(fen)享成功(gong)經驗(yan)（the best practice sharing）

三、目標激勵策略
1、基本原理：雙因素理論與需求層次理論
人力成本——人力資源——人力資本——人力資產——人本管理
保健因素只能不讓事情變壞，激勵因素才能讓事情變好
2、激勵菜譜：不同類型的激勵
任何事情都可以制度化，只有激勵最好不要制度化。凡是按照規定應該得到的激勵完全不會心存感謝。合理的不公平是有效激勵。
3、兩大關鍵：即時性與創意性
運用積極和消極的后果來影響人們的行為叫“行為塑造”。
高層第一推動；放大關鍵行為，形成集體記憶。
4、精神激勵：不花錢，大效果
偷懶者：投入<回報；打工者：投入=回報；奉獻者：投入>回報
5、案例分享：真實故事——派克魚市場
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、案例分享：目標一致怎么辦？
李明原來是某地市公司市場部經理，工作能力較強，后來他被省公司領導調派到另一地市公司擔任市場部經理。李明到任后發現，原來市場部有張、劉兩位主管都經驗豐富，且有一定的群眾基礎，并且他們兩都想當部門經理。所以領導覺得提升哪一個，另一個都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來擔任經理。現在張、劉兩位主管不僅不支持李明的工作，反而對他還有抵觸情緒。
問題：如果(guo)你是李明，你將如何化解這個尷尬的局面？

四、目標授權管理
1、領導角色：隊長（榜樣）、教練（導師）、拉拉隊長（鼓舞者）
當隊長，就是要做大家業務上的榜樣。當隊長，是說“我跟你一起做”。
當拉拉隊長，就是為團隊成員喝彩，是說“你做得很好”
當教練，要見團隊之長，識團隊之異，育團隊之長，是說“我教你做”。
2、教練五層：管教、說教、身教、請教、傳教
管教需要做三件事：訓練、規范和考核。
說教需做三件事：溝通目標、具體指導、提供反饋。
身教需要做三件事：親身示范、言行一致、創造成果。
請教需要做三件事：打開自己、打開他人、打開團隊。
傳教也是做三件事：灌注意義、團隊修煉、以人為本。
3、技術藝術：從上對下的“技術”到上對下的“藝術”
上級對下屬應該“一視同仁”還是“區別對待”？
4、視頻教學：《士兵突擊》帶來的思考
5、趣味(wei)故事：二次西(xi)天(tian)取(qu)經(jing)

五、計劃制定與執行
1、計劃的四類
按特性：主要計劃、次要計劃、固定計劃、彈性計劃、成文計劃、不成文計劃
按時間：周計劃、月計劃、年計劃、長期計劃
依組織：企業計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃
依主題：人(ren)事計(ji)劃(hua)、銷售計(ji)劃(hua)、生產(chan)計(ji)劃(hua)、財務計(ji)劃(hua)

2、編寫計劃的流程
深(shen)入研究分(fen)析(xi)——廣泛(fan)征(zheng)求(qiu)意(yi)見&mdash;—充分(fen)進行討論(lun)——出臺配(pei)套措施——制訂實施步驟

3、計劃的四個123
計劃制定：
1、不能偏離組織的既定目標；
2、不能存心迎合上級喜好，更不能虛報信息欺瞞上級；
3、不能將所有(you)(you)想(xiang)法全部容(rong)納，更不能沒(mei)有(you)(you)替代方(fang)案。

計劃實施：
1、擬定計劃時多與相關參與者溝通；
2、利用機會與相關參與者共同做好事前沙盤演練；
3、執行時(shi)，把功勞(lao)推給參與者，過失歸(gui)于自己，以(yi)便順利和(he)諧實施(shi)下去。

計劃障礙：
1、將來如何逃避責任；
2、執行時一定會被更改；
3、計劃能否順利過關。

計劃后總結：
1、功勞大家分享，缺失自己承擔；
2、先提功勞，后找過失，最后感謝（三明治法）；
3、缺失可以(yi)檢討(tao)，沒(mei)必要承認失敗，避免心理壓力過(guo)大影響今后工作。

4、案例分享：哪份計劃最高明？
集團客戶部陳經理主持會議，張三、李四、王五各提出一種執行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者，但陳經理心有所屬，為避免夜長夢多，果斷裁決：“我認為李四的計劃最合理，就照這個方案去執行好了”。
人力資源部劉經理主持會議，周七、吳八、鄭九各提出一種執行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者。劉經理說：“既然大家有不同看法，那就不馬上做結論，大家回去再考慮考慮，過幾天再碰”。散會時，劉經理說：“周七留一下”。
營銷部黃經理主持會議，趙甲、錢乙、孫丙各提出一種執行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者。黃經理考慮了一下，巧妙地把意見折衷，做成了一個混合式方案，說：“三個方案都有獨到之處，現在去蕪存菁，相信實施起來一定有好的效果”。
問題：三(san)位經(jing)理的做法應*哪種(zhong)？為什(shen)么？

5、工具實操：WBS工作分解
把一個(ge)(ge)計劃(hua)，按一定(ding)的(de)(de)原則分(fen)(fen)解(jie)，計劃(hua)分(fen)(fen)解(jie)成(cheng)(cheng)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)再(zai)(zai)分(fen)(fen)解(jie)成(cheng)(cheng)一項(xiang)(xiang)項(xiang)(xiang)任務(wu)，再(zai)(zai)把一項(xiang)(xiang)項(xiang)(xiang)任務(wu)具體到(dao)活動(dong)分(fen)(fen)配(pei)到(dao)每個(ge)(ge)人(ren)(ren)。某(mou)項(xiang)(xiang)任務(wu)應該在(zai)WBS中的(de)(de)一個(ge)(ge)地方且(qie)只(zhi)(zhi)應該在(zai)WBS中的(de)(de)一個(ge)(ge)地方出現；WBS中某(mou)項(xiang)(xiang)任務(wu)的(de)(de)內(nei)容(rong)是(shi)其(qi)(qi)下(xia)所有(you)WBS項(xiang)(xiang)的(de)(de)總和(he)；一個(ge)(ge)WBS項(xiang)(xiang)只(zhi)(zhi)能(neng)(neng)由一個(ge)(ge)人(ren)(ren)責(ze)任，即使許多(duo)人(ren)(ren)都可能(neng)(neng)在(zai)其(qi)(qi)上(shang)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，也只(zhi)(zhi)能(neng)(neng)由一個(ge)(ge)人(ren)(ren)負責(ze)，其(qi)(qi)他人(ren)(ren)只(zhi)(zhi)能(neng)(neng)是(shi)參(can)與者；WBS必須與實(shi)際工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)中的(de)(de)執行方式一致；每個(ge)(ge)任務(wu)原則上(shang)要求分(fen)(fen)解(jie)到(dao)不(bu)能(neng)(neng)再(zai)(zai)細(xi)分(fen)(fen)為止。

六、工作落地與追蹤
1、工作追蹤的意義
確認工作按照目標和計劃進行；
確認可以達到預計的工作成果；
確認組織的政策、規定、程序被執行和遵守；
及時發現潛在危(wei)險和問(wen)題，并做好準備，采取(qu)措施(shi)。

2、工作追蹤的四個原則
原則一：適時——適時發現問題；
原則二：重要——追蹤最重要的活動；
原則三：明確——明確目前工作中的具體情況；
原則四：經(jing)濟——控制追蹤(zong)工作的花費。

3、工作追蹤的步驟和方法
步驟一：收集信息
步驟二：評估
步驟三(san)：反(fan)饋(kui)——定期將工作(zuo)追蹤的情況反(fan)饋(kui)給(gei)自己的下屬。

4、案例分享：越級報告更有利于工作落地與追蹤嗎？
公司重視培訓，先后請了高學者和余專家前來授課。高學者說：“公司最好采用開門政策，即總經理不應存有越級報告不好的觀念，所有員工應該都可以隨時報告與工作目標有關的事項。基層如果只能向中層報告，萬一中層主管不予理會或有意歪曲，就會對公司造成巨大傷害”。
余專家說(shuo)：“溝通都應該按層(ceng)(ceng)級(ji)進行，才能(neng)準確和時效，且保持系統的(de)一貫與順暢，不(bu)發生脫節現象。基(ji)層(ceng)(ceng)只能(neng)向中(zhong)層(ceng)(ceng)報告，即使(shi)中(zhong)層(ceng)(ceng)不(bu)予(yu)理(li)會，那也是(shi)中(zhong)層(ceng)(ceng)主管的(de)責(ze)任，與基(ji)層(ceng)(ceng)無關，如(ru)其純心蒙(meng)騙(pian)上(shang)級(ji)，總經(jing)理(li)自有措施，無需(xu)基(ji)層(ceng)(ceng)擔心”。下屬(shu)們有些不(bu)明白(bai)了，于是(shi)請(qing)總經(jing)理(li)指點迷津。

問題：你認同哪位專家學者的觀點？為什么？
4、克服下屬抵制的七個措施
5、計劃執行的“532”差異化控制
6、解決問題三步曲：現場——路線——試點
7、工具實(shi)操：目標(biao)計劃設定、分解、落地、追蹤全流程會(hui)議

目標與計劃管理  短訓班