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班組長綜合能力提升 訓練班

【課程背景】
我(wo)們(men)(men)評(ping)價一(yi)(yi)個(ge)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)好壞(huai)，一(yi)(yi)般(ban)會遵循這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)邏輯：三(san)流企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)看高(gao)層(ceng)，二流企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)看中(zhong)層(ceng)，*企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)看基(ji)(ji)層(ceng)。是的(de)，班(ban)組(zu)(zu)(zu)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)最基(ji)(ji)層(ceng)的(de)管(guan)理單元，是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理的(de)基(ji)(ji)礎(chu)、企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)的(de)基(ji)(ji)礎(chu)，也是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)一(yi)(yi)切(qie)工作的(de)落腳點(dian)。因為每(mei)一(yi)(yi)個(ge)物料(liao)都進出班(ban)組(zu)(zu)(zu)，每(mei)一(yi)(yi)件產(chan)品都產(chan)自班(ban)組(zu)(zu)(zu)，每(mei)一(yi)(yi)個(ge)浪費也發生在班(ban)組(zu)(zu)(zu)，這(zhe)(zhe)里才是現(xian)場。所以毫不夸張的(de)說，班(ban)組(zu)(zu)(zu)的(de)管(guan)理水平就直接的(de)決定了我(wo)們(men)(men)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)戰斗力和生命力。可見班(ban)組(zu)(zu)(zu)管(guan)理的(de)重要(yao)(yao)性。既(ji)然(ran)班(ban)組(zu)(zu)(zu)這(zhe)(zhe)么重要(yao)(yao)，那么帶領班(ban)組(zu)(zu)(zu)戰斗的(de)一(yi)(yi)線班(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)就顯得(de)非常關鍵。拿(na)破侖(lun)曾(ceng)經說過這(zhe)(zhe)樣(yang)一(yi)(yi)句話：如果是一(yi)(yi)只綿(mian)羊(yang)在率領一(yi)(yi)群獅(shi)子(zi)，那么這(zhe)(zhe)群獅(shi)子(zi)也就不再是獅(shi)子(zi)了。所以說不斷(duan)提升一(yi)(yi)線班(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)的(de)綜合(he)能力變得(de)格外重要(yao)(yao)。

但是班組長一般都是從基層業務崗位提拔起來的，也許個人能力較好，但擔任班組管理崗位以后，反而沒有以前的良好表現。表現為對新的角色和責任認知不清晰，不能結合新的崗位，建立新的積極正確的思維模式，新的思考問題的方法和行為模式，還是按照之前的“成功經驗”，對于新的情況、新的需求、新的知識抱有排斥、懶于學習、逃避責任、忙于應付等，對待組織中的人際關系、沖突等缺乏有效的對應策略和工具，積極性逐漸下降。最終導致班組整體的團隊士氣、績效產出受到較大影響，這也是班組長所面臨的常見的從執行到管理的陷阱。
按照勞倫斯·*（Laurence.J.Peter)的觀點，“在一個(ge)等級制度中，每(mei)個(ge)職(zhi)工趨向于上升到他所不(bu)(bu)(bu)能(neng)勝(sheng)任的地(di)位。”“每(mei)一個(ge)職(zhi)位最終(zhong)都(dou)將(jiang)被一個(ge)不(bu)(bu)(bu)能(neng)勝(sheng)任其工作的職(zhi)工所占據。層(ceng)級組(zu)(zu)織的工作任務(wu)多半是由(you)尚未達到不(bu)(bu)(bu)能(neng)勝(sheng)任階層(ceng)的員工完成的。”正因如(ru)此，在廣大企業當(dang)中普(pu)遍(bian)存在班(ban)組(zu)(zu)長勝(sheng)任力(li)較弱的問題(ti)。但是這(zhe)(zhe)并非說(shuo)明我(wo)們的班(ban)組(zu)(zu)長不(bu)(bu)(bu)敬業、不(bu)(bu)(bu)合(he)格，或者說(shuo)能(neng)力(li)低下(xia)。“下(xia)屬沒有做好是因為上司沒有教(jiao)好”，這(zhe)(zhe)個(ge)TWI所強調的理念(nian)同(tong)樣(yang)適用于班(ban)組(zu)(zu)長的教(jiao)育(yu)，只要我(wo)們給與班(ban)組(zu)(zu)長必要的教(jiao)育(yu)訓(xun)練，這(zhe)(zhe)些人必將(jiang)成為公司的中堅骨干力(li)量。

【課程收益】
本課程將幫助企業一線班組長認識自己的角色和職責，以及自身存在的諸多不足。
本課程從班組長個人角色定位和職責入手，幫助班組長找準自己的角色位置，清晰自身職責權限；
本課(ke)程重點對(dui)班(ban)組長個人的職業素養(yang)（心態、思維、習(xi)慣）進(jin)行了充分(fen)闡(chan)述(shu)，回(hui)答為(wei)什么(me)工(gong)(gong)作，為(wei)了誰而工(gong)(gong)作的問題(ti)，幫(bang)助班(ban)組長擺(bai)正心態，建立積極(ji)的工(gong)(gong)作熱情，實現自(zi)(zi)我(wo)驅動，自(zi)(zi)動自(zi)(zi)發(fa)以終為(wei)始得(de)開展日常工(gong)(gong)作。實現良好(hao)的自(zi)(zi)我(wo)管理(li)。

針對班組長常見的管理能力較弱的問題，本課程從管理知識和理念、人際溝通技巧、教導能力三個方面，幫助班組長實現團隊良好的管理，強化獲取績效結果的執行力、良好的人際關系從而提升士氣、通過TWI中的工作教導部分，幫助班組長提升現場指導能力，提升下屬作業技能。
班組(zu)長(chang)在做好本職工(gong)作(zuo)的(de)同時，越來(lai)越需要加強現場問題的(de)處理和(he)改(gai)(gai)善的(de)能力，特別是精益生(sheng)產的(de)理念和(he)工(gong)具。因此，本課(ke)程(cheng)從精益生(sheng)產的(de)邏輯入手(shou)，幫助班組(zu)長(chang)認識精益生(sheng)產，并(bing)集(ji)合現場5S管理方(fang)法(fa)、基于標準(zhun)三(san)票(piao)的(de)作(zuo)業(ye)改(gai)(gai)善手(shou)法(fa)等提升改(gai)(gai)善的(de)能力。

當前，安全生產事故頻發，安全成為擺在班組管理的首位。為此本課程最后會針對安全知識、安全意識、安全規律、安全常識、安全體系等方面進行了闡述，結合大量的案例，幫助班組建立正確的安全意識，掌握必要的安全知識和常識，同時建立管理安全的體系化思維，使用共通安全術語，在現場安全管理方面獲得能力的提升。
最(zui)后，課程(cheng)提供了(le)班(ban)組(zu)長勝任(ren)力(li)測(ce)評(ping)工(gong)具，從(cong)態度(du)、知識(shi)、能力(li)三位一體的綜合勝任(ren)力(li)評(ping)價，學員(yuan)可以對自身現狀建立清晰的把握。

【課程特色】
實用落地——課程會采用60%講授+40%的研討和演練的方式，幫助學員在課堂就可以掌握相關技巧提升相關能力。課程會提供大量的案例和表單工具，學員可以直接拿來即用。課程當中，會把現場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；比起知識更強調技術，比起“應知”，更重視“應會”。
精益思維——課程由具有在日本企業10幾年工作經驗的老師講授，不是泛泛而談，而是會結合精益的理論框架。課程中會參考豐田班組的具體做法案例，比如豐田現場監督者的每日工作任務，豐田對一線班組長的素質要求，豐田問題分析與解決的TBP、4RKY等精益生產工具等等，幫助企業打造匹配精益生產模式的班組文化。
生動(dong)互動(dong)——課程大量的(de)采(cai)用研(yan)討、案例(li)、視頻、演練等多(duo)種培訓形式，突出(chu)課堂的(de)生動(dong)性，并結合小組競賽的(de)形式增(zeng)加學員(yuan)的(de)參與性和互動(dong)性，提升理解深度。

課程大綱
第一單元班組長角色認知和職業素養
引言：案例引入——李班長的煩惱
班組長自畫像
第1章：班組長的角色定位與責任（60分鐘）
1.1班組長的出處
1.2從執行到管理的陷阱
1.3班組長的10種畫像
1.4班組長的角色定位
1.5班組長的職責
1.5.1【案例學習1】豐田一線主管職責界定表
1.5.2【案例學習2】豐田班組長的七大任務
1.5.3【案例學習3】豐田一線班組長的每日工作清單
1.6班組長的權力與威信
1.7班組長崗位勝任力模型
1.7.1【小組討論】我心目中的完美班組長
1.7.2【案例學習4】豐田汽車對一線監督者的能力要求
1.7.3班(ban)組長崗(gang)位勝任力模(mo)型

第2章：班組長的職業心態和思維（100分鐘）
2.1班組長職業素養ASK模型
2.2態度和能力哪個更重要？
2.2.1態度和能力矩陣
2.2.2態度決定一切
2.2.3【案例學習】刷馬桶的保潔之神
2.3思維模式主導你的態度
2.4思維模式認知
2.4.1什么是思維模式？
2.4.2思維模式的養成和影響因素
2.4.2檢視你的思維模式
2.4.3什么才是正確的思維模式？
2.5如何改變思維模式
2.5.1艾利斯ABC理論
2.5.1改變思維的關鍵：主導你的故事
2.5.3檢視你的思維模式的轉變
2.5.4思維模式轉變練習
2.6卓越班組長所需建立的五大思維錨定
2.7.1原則思維
2.7.2責任思維
2.7.3客戶思維
2.7.4問題思維
2.7.5結果(guo)思維(wei)

第3章：班組長的自我效能管理（60分鐘）
3.1效能和效率的差異
3.1.1效能和效率地差異
3.1.2成熟模式圖——班組長成長的三個階段
3.1.3什么是習慣？
3.2班組長需要建立積極主動的習慣
3.3班組長需要建立以終為始的習慣
3.4班組長需要建立要事第一的習慣
3.5班組長需要建立的(de)統合綜(zong)效的(de)習慣(guan)

第4章：班組長高效溝通能力提升（100分鐘）
4.1溝通的基本概念
4.1.1溝通的概念
4.1.2溝通的類型
4.1.3溝通的漏斗
4.2【現場演練】撕紙游戲
4.3班組管理常見的溝通障礙
4.4有效溝通的自我認知
4.5班組長同理心溝通的四個基本套路
4.6知覺檢核化解沖突
4.7活用數字化溝通
4.8【現場演練】至暗時刻
4.9職(zhi)場報告聯(lian)絡商量

第二單元班組長的團隊管理能力培養
第5章:班組長管理基本功（60分鐘）
5.1管理基本知識
5.1.1管理的概念
5.1.2管理的核心
5.1.3班組管理的兩大任務
5.1.4班組管理的四大職能
5.1.5班組管理的五大對象
5.1.6班組管理的特點
5.1.7【小組討論】班組長的角色是什么？
5.2班組管理對能力的要求
5.3管理風格的識別
5.3.1【小組討論】如何利用員工的風格進行合適的管理？
5.3.2不同類型的員工如何進行管理和授權
5.4善用流程管理
5.5善用制度管理
5.6班組管理的PDCA循環

第6章：班組長團隊管理技巧（120分鐘）
【案例分享】草原上的動物
【案例分享】從大雁身上學什么？
6.1什么叫團隊？
6.2團隊的發展周期
6.5【現場測評】團隊狀態自我評估
6.6團隊目標管理
6.7團隊決策管理
6.8團隊沖突管理
6.9團隊激勵管理
6.10團隊士氣管理
6.11團隊承諾管理
6.12團隊競賽管理
6.13團隊標桿(gan)管理

第7章：班組長的教導能力培養（180分鐘）
7.1什么是工作教導？
7.2工作教導和日常指導的差異
7.3不同教導方法的對比
7.4工作教導的核心觀點：員工沒有做好是因為主管沒有教好
7.5工作教導的四階段法
7.6工作教導的五個要點
7.7【小組演練】針對某作業的工作教導
7.8活用工作教導，彼(bi)此成(cheng)就

第三單元班組長的生產管理能力提升
第8章：班組長應該掌握的精益生產思維（100分鐘）
8.1新七劍下天山
8.2企業經營的魔法公式
8.3生產管理的兩大任務：維持和改善
8.4企業經營的因果視野
8.5重新認識利潤和成本
8.6制造模式和成本的關系
8.7生產現場的3MU和七大浪費
8.8豐田之屋
8.9九段精(jing)益模型

第9章:班組長的現場問題改善技能（180分鐘）
9.1維持和改善
9.2什么是問題？
9.3班組長看待問題的方法輪
9.4現場管理常用的改善手法
9.4.1魚骨圖分析
9.4.25W2H分析
9.4.3ECRS
9.4.4流程分析
9.4.5防錯法
9.4.6動作經濟原則
9.4.7工時測定及線平衡優化
9.5【現場演練】生產線平衡改善
9.6豐田工作方法TBP的基本套路
9.6.1什么是豐田式工作方法TBP
9.6.2【案例學習】豐田TBP分析方法
9.6.3【小組(zu)演練(lian)】活用TBP解決現場問題

第10章:現場班組的七大任務（80分鐘）
10.1何為精益班組的七大任務QCDSME
10.2現場品質確保和提升
10.3現場成本管控和降低
10.4生產交期管理
10.5現場安全管理
10.5.1安全事故為什么發生？
10.5.2三個安全模型
10.5.3現場安全管理的基本常識
10.5.4基于崗位實施的危險源系統控制技術
10.5.5KYT危險預知演練
10.5.6【現場演練】小組模擬KYT
10.6現場士氣管理
10.7現場環境管理(li)

第四單元:勝任力測評
測評：班組長崗(gang)位(wei)綜合勝(sheng)任(ren)力測評

班組長綜合能力提升 訓練班