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集成供應鏈公開課

核心價值：
1、學習業界標桿的供應鏈運營管理，確保商品持續可用，讓客戶滿意。獲得總體庫存情況的實時信息，為優化規劃和履行流程提供必要的決策依據。
2、學習專業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)集成(cheng)供應(ying)鏈的(de)(de)架構和(he)實(shi)施路(lu)徑，了解業(ye)(ye)(ye)(ye)界企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)供應(ying)鏈的(de)(de)整(zheng)體解決方案(an)。從上至下(xia)的(de)(de)集成(cheng)供應(ying)鏈戰略設計，業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)流程設計和(he)生產流程設計，從價值鏈的(de)(de)角度重新定義(yi)供應(ying)鏈和(he)供應(ying)鏈專業(ye)(ye)(ye)(ye)人事專業(ye)(ye)(ye)(ye)能力(li)素養(yang)要求(qiu)。通過行業(ye)(ye)(ye)(ye)*實(shi)踐(jian)分享，理解集成(cheng)供應(ying)鏈的(de)(de)在(zai)不同商(shang)業(ye)(ye)(ye)(ye)環境下(xia)的(de)(de)不同形態。

分享嘉賓：
延 博
華為公司原無線產品線計劃委員會主任/華為終端公司總裁供應鏈顧問
喬諾商學院[供應鏈管理]項目高級顧問
職業經歷&擅長領域：
清華大學自動化系博士畢業。
1997-2013年在華為公司工作，先后任試制中心總監，中試部副總裁，無線產品線計劃委員會主任，企業計劃部副部長，華為終端公司總裁顧問（供應鏈運作）等職。
作為核心成員，全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作，對企業架構設計、流程構建業務十分熟悉，以其在華為的成功實踐被推舉為深圳市企業架構師協會副會長。
供應鏈構建：在2000-2011年，為華為無線產品供應鏈構建做出巨大貢獻，指標優異
終端產品供應鏈運作：2012年僅用一年，理順華為終端供應鏈，庫存周轉率提升30%
新產品試制（NPI）：創建試制中心，制定了華為第一版轉產標準。
擅長領域：集(ji)成供應(ying)鏈(lian)(lian)變革管(guan)理(li)、企業供應(ying)鏈(lian)(lian)架構設計

課程大綱
第一模塊：集成供應鏈簡介
第一部分：中國企業供應鏈管理現狀
一、標準說法：典型供應鏈的構成
企業的競爭也就是供應鏈的競爭
供應鏈視圖
二、各類“供應”主管是個苦逼的角色
不知道如何被內部“評價/考核”？
如何有效地管理激勵團隊？
如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合？
專業管理能力沒有匯聚，業務管理能力難發揮？
三、中國制造企業的典型組織現狀
生產制造中心   客戶訂單   運輸逆向
銷售預測       生產計劃   倉儲物流
進料物流

第二部分：集成供應鏈-SCOR模型
一、SCOR模型誕生的歷史背景
1993年：一張業務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網絡
1996年：供應鏈運作參考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
三、供應鏈運作參考模型
SCOR眼中的供應鏈
四、流程參考模型
業務流程重組    標桿比較   *實踐分析
五、以流程為中心的供應鏈管理示意圖
運營模式  績效目標和標桿
供應鏈*業務(wu)流程

第三部分：集成供應鏈- KPI的確定
一、供應鏈與功能領域KPI確定——價值驅動
供應鏈可靠性-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產品
供應鏈響應性-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產品的速度
供應鏈柔性-供應鏈為贏得或維持競爭優勢而響應市場變化的敏捷度
供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本
資產利用 - 管理資產以滿足需求的效果
二、集成供應鏈
供應鏈績效衡量   ISC層面KPI（5個）
功能層面         5大流(liu)程KPI（40+10個）

第二模塊：華為集成供應鏈介紹
第一部分：ISC變革背景介紹
一、華為供應鏈改革背景
問題：計劃質量不高；采購不能滿足需求；
訂單交付不及時；發貨率與存貨周轉率低
供應鏈改造：
公司和IBM聯合開展咨詢項目；系統地分析和診斷；
確定變革的方向（IPD、ISC及市場、財務方面）
二、ISC變革進程
1999年：粗放的流程
1999-2003年：基于SCOR模型構建ISC業務流程和IT系統
2005-2006年：GSC建設，延展到海外供應鏈業務
2011年：ISC流程(cheng)架構調整

第二部分：組織保障及價值定位
一、構建組織架構
研發／產品線    銷售與服務部
供應鏈管理部
二、價值定位
終端公司以客戶為中心的科學管理體系總邏輯圖
一線(xian)呼(hu)喚炮火的營銷流(liu)程與鐵(tie)三角(jiao)組(zu)織邏輯圖

第三部分：ISC變革成果與業務深度融合
一、ISC變革成果
二、供應鏈與業務深度融合
三、外部整合：提升響應能力
四、關鍵績效變化
變革前：訂單周期2月、按預期生產、一個月一次生產計劃、柔性生產1天、交付率20%
變革后：訂單周期2周、按訂單生產、一個天一次生產計劃、柔性生產1小時、交付率60%
五、供應鏈與業務深度融合
華為手機各發展階段達成的戰略共識，力出一孔
華為手機成功實現跨越式發展的(de)關鍵(jian)要素

第三模塊：華為集成供應鏈的四大業務
第一部分：訂單交付業務
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設施管理、制造到訂單和工程到訂單產品
案例：某通訊設備制造企業信息系統結構
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的？
銷售訂單的處理、完成過程：（客戶定制訂單生產模式）
正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐：客戶訂單部1期/2期
2012~2014年MTO模式
2015~至今：STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
客戶訂單部
訂單的供應柔性
STO/ATO供應模式
四、EDI – 供應鏈協作的信息化集成
信息流、實物流、資金流
與(yu)客戶的供(gong)應鏈協作信息化、自(zi)動化

第二部分：集成計劃業務
一、計劃流程的目的
職能發揮
做事的規則
做事的標準
二、計劃系統是集成供應鏈運作之魂
計劃系統范圍
計劃的價值定位
計劃系統核心職責
三、華為計劃體系
市場計劃
企業計劃
生產計劃
四、計劃與訂單體系
計劃委員會
S&OP計劃制定流程
S&OP會議決策資料舉例
基于S&OP的其他計劃
計劃與訂單履行組織圖
計劃線與訂單線
訂單接收與履行流程
Oracle系統MRP邏輯
計劃類型總結
KPI與績效管理
五、提升預測及計劃能力
制定詳細的短、中、長期的銷售目標和計劃；對
計劃做及時相應調整；對產品退市、新產品上市做全盤的節奏控制。
要貨計劃評審中，要求行銷對各項目把握度進行詳細分析
加強市場/研發/計劃/采購等部門的信息交流，構建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機制。
靈活運用計劃策略，做到松弛有度
六、加強庫存控制，提高庫存收益
建立合理的庫存結構
對庫存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。
對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
提高計劃的準確性及計劃的執行力度，加強齊套性管理
嚴格控制物料到貨的進度與節奏，維持進出平衡
及時處理呆滯物料，減少惡性庫存沉積
其他措施  庫存管控方法總結
七、產能管控
產能的三種模型
產能規劃基準確定（計劃數據處理）
產能數據
產能數據矩陣
產(chan)能預警－約束(shu)產(chan)能的解決對策

第三部分：采購管理業務
一、采購目標
與競爭對手的成本持續差異
實際采購成本變動與同類市場變動的差異
人無我有、人有我優  領先時間
優先供應權
二、采購理念
集中認證  分散采購  角色分離
三、采購認證系統
采購組織設置  采購策略
四、華為采購愿景
華為采購的目標
采購規則和原則
五、華為采購職責與貢獻
穩健的采購是供應鏈穩健的基石
平衡的采購是卓越運營的保證
綜合成本最優的采購可直接貢獻利潤
六、華為采購組織
組織框架
組織職責
七、華為采購IT系統-B2C的SCC系統
SCC是Supply Chain Collaboration 供應鏈協作
軟件平臺的簡稱。
SCC主要提供預測交互和訂單交互功能，幫助和供
應商進行有效的信息傳遞。
SCC提供問題管理的功能，能夠對預測交互中的供
需差異、PO執行過程中的異常等進行管理。
從2003年10月開始在生產采購業務中使用，已有
約300家供應商通過SCC進行訂單的交互。
八、采購降成本
采購總成本概念  采購降成本總體思路
采購降成本方法
影響采購降成本的因素
九、供應商管理
供應商管理理念  供應商績效管理
供(gong)應(ying)商績效(xiao)與組(zu)合管理的(de)應(ying)用

第四部分：生產制造業務
一、OEE
OEE代表整體設備效能；
這是一種嚴格的機器總體性能的衡量手段，揭示時間浪費存在于哪里，統計各種時間浪費，目的在于實現改進。
二、OEE分析圖與六大損失關系趨勢
故障損失
換品種、調整損失
開關機損失
空轉、小停機
速度降低損失
缺陷和返工損失
三、精益生產
精益生產的好處
精益體系的遞進層次
四、質量管理基本思想-管理原則
關注客戶、供方互利
數據說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
第一階段為標準系統的構建
第二階段為MES橫向擴展
第三階段為全球化戰略
第四階段(duan)為工廠計劃(hua)端的(de)聯(lian)動

集成供應鏈公開課