集團管控流程與組織優化操作解析
講師：秦楊勇 瀏覽次數(shu)：2557
課程描(miao)述INTRODUCTION
集團(tuan)管(guan)控流(liu)程培訓課(ke)程
培訓講師：秦(qin)楊勇
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集團管控流(liu)程(cheng)(cheng)培(pei)訓課(ke)程(cheng)(cheng)
【課程大綱】 集團(tuan)公司內控(kong)體(ti)系落(luo)地(di)實施（時間安排(pai)：12小時）
1第一部分 中國企業(ye)內(nei)控體系落地實施(shi)的巨大(da)挑(tiao)戰(zhan)
中國企業內控(kong)體系建(jian)設(she)落地實施的挑(tiao)戰
案(an)例分析(xi)：M酒業內控體系(xi)建設落實實施案(an)例啟示(shi)
中國企業內(nei)控(kong)體(ti)系(xi)失效的根本原因
案(an)例分析(xi)：某集(ji)團公司內控與風險管(guan)理-淪落(luo)為索證的工具
集(ji)團公(gong)司與(yu)單體公(gong)司內控體系建設的差異
集團公司內控(kong)體系建設落實實施七步法
實踐：華潤集團6S集團管(guan)控(kong)體系
2第二部分(fen) 集團管控模式與(yu)內控診斷
認識集團管(guan)控模式(shi)？不同類別集團管(guan)控模式(shi)總結
不同(tong)類(lei)型(xing)集團(tuan)管控(kong)模式(shi)運作特點(dian)(dian)與(yu)優缺點(dian)(dian)
實踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海(hai)國(guo)盛、寶鋼(gang)集團、沙(sha)鋼(gang)集團管控模式設計
分小組(zu)討(tao)論(lun)：管控模式設計(ji)案例討(tao)論(lun)
集團管(guan)控(kong)模式與內(nei)控(kong)診(zhen)斷的主要(yao)方法與工具
3.1問(wen)卷調查法(fa)；3.2一對一訪談(tan)法(fa)；3.3資(zi)料(liao)調閱法(fa)；3.4現場診斷(duan)法(fa)
集(ji)團管(guan)控模式類別(bie)劃分在(zai)操作局限分析與突(tu)破(po)方法
集(ji)團管控模式解(jie)碼(ma)公式：管控模式=母合分析 治(zhi)理 權責(ze)劃分
3第三部分 總部價值創造與(yu)功能定位
1. 什么是母(mu)(mu)合(he)分析(xi)？母(mu)(mu)合(he)分析(xi)基本概(gai)念與意義？
2. 母合(he)分析的(de)兩大(da)操作步驟（總部價值創造與功能定位）？
3. 集團公(gong)司總部價(jia)值創(chuang)造分(fen)析的(de)三大要點
3.1管理業務協同效應；
3.2挖掘子公司經營潛力(li)；
3.3整合戰略資(zi)源。
實踐：華潤集團(tuan)的(de)總部價值(zhi)創造的(de)思考
4. 不同(tong)類型集團管控(kong)模式下(xia)的組織功能(neng)定位4第四部分 母子公司(si)治理(li)模式設計
1. 集(ji)團與(yu)單(dan)體公司(si)在(zai)治理模式思考(kao)上的差異？
2. 子公司(si)管控目的與股權(quan)結構分析
3. 母子公司(si)治(zhi)理層次的劃分
4. 上市(shi)公司董事會控(kong)制
案例(li)分析：境外上市公司(si)控制權分析
5. 診斷分析、母(mu)合(he)分析、治理模式設(she)計(ji)輸出(chu)文件成(cheng)果(guo)5第五(wu)部分 母(mu)子公司內控權責劃(hua)分
1. 不同內(nei)控(kong)模式下(xia)內(nei)控(kong)權(quan)責劃(hua)分的總體特征
2. 戰略與投(tou)資決策內(nei)控(kong)權責劃(hua)分
3. 財務審(shen)計(ji)內控權責劃分
4. 人力資源內控權責劃分
5. 企業文化(hua)與品牌內控(kong)權責劃分(fen)
6. 風險管控內(nei)控權(quan)責劃分
7. 供應鏈內(nei)控(kong)權責劃分(fen)
課堂互動：內控(kong)權責(ze)劃分表(biao)填寫
8. 母子公司內控(kong)權責(ze)劃分輸出文件成果(guo)6第六部分 內控(kong)流程制度與組(zu)織(zhi)架(jia)構優化
1. 管控模式與內控流程制度(du)之間的(de)關系
案例：空客公司(si)管控(kong)(kong)模式與內控(kong)(kong)流(liu)程制度不匹配(pei)的失敗(bai)——A380
2. 流程(cheng)制度與集團組(zu)織架構設計四步法(fa)
2．1步 內(nei)控(kong)流程調(diao)研
2．2第二(er)步 內控(kong)流程(cheng)規劃
2．3第三步 內控流程與組織優化設計
2．4第(di)四步 內控(kong)流程(cheng)制度(du)與組織實施切(qie)換
3. 集團(tuan)組織架構(gou)設計
管控模(mo)式與組(zu)織(zhi)(zhi)架構(gou)類(lei)別、集團組(zu)織(zhi)(zhi)架構(gou)設計原則
4. 內(nei)控流程(cheng)制度與組織架構設計(ji)輸出成(cheng)果文件
實踐(jian)：集團(tuan)組織架構(gou)設計案例7第七部分 分子公司業績(ji)評價實施
1. BSC、KPI、MBO、OKR業績評價工具比(bi)較
2. 分子公司戰略地圖(tu)與(yu)BSC開發步驟
3. 分(fen)子公司(si)業績(ji)指(zhi)標(biao)分(fen)解規則與(yu)操作技巧
4. 分子(zi)公司業績評(ping)價(jia)實施中應當注意的問(wen)題
5. 分子公(gong)司業績評價權重設計操作技巧(qiao)
6. 分子公司業績(ji)評價計分規則與操作技(ji)巧
7. 分子公司業績(ji)評價(jia)與(yu)中高層短期激勵(li)機制
8. 分子公司(si)業績評(ping)價與(yu)中高(gao)層中長期激勵機制
實踐(jian)：分子公(gong)司(si)業(ye)績(ji)評價案例8第八部(bu)分 內(nei)控合(he)規性文件(jian)的整合(he)與編寫
1. 內(nei)控框架與(yu)內(nei)部(bu)操作手冊（總冊）
2. 內控(kong)環境與內控(kong)環境操作分(fen)冊（與流程手冊、組(zu)織(zhi)與崗位(wei)、權(quan)責劃分(fen)表關(guan)系）
3. 風(feng)險評估(gu)與風(feng)險評估(gu)操作分(fen)冊、風(feng)險數據庫
4. 控制活動(dong)與(yu)控制活動(dong)操作分(fen)(fen)冊（財務、授(shou)權審批、資(zi)產管理、運營分(fen)(fen)析(xi)、會計(ji)、預算、風險預警、績效考核等流程(cheng)制度）
5. 信(xin)息溝通與信(xin)息溝通操作(zuo)分冊（情報收集、信(xin)息化、反(fan)舞弊、舉報投訴(su)等內控流程制度）
6. 內(nei)(nei)部監督與內(nei)(nei)部監督操(cao)作分冊（內(nei)(nei)部監督審計(ji)、專項監督審計(ji)流程制度(du)）
7. 內(nei)控評(ping)價(jia)與內(nei)控評(ping)價(jia)報告模板
8. 實(shi)踐：內控(kong)合規性文件整合案例9答(da)疑互動
集(ji)團(tuan)管控流程(cheng)培(pei)訓課程(cheng)
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/55029.html
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