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如(ru)何加強集團管控

【課程背景】                                                                                     
集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。然而在企業的集團化管控實踐中，戰略協同卻是非常困難。惟其規模巨大，企業內部結構性缺員，組織調整有框架無內部，內部溝通不暢，信息損耗明顯，君不見：各類表格滿天飛，上摧下拖效率慢……應對變革能力大為下降！也就是我們常說的“大企業病”。
這個問題看似簡單，但其指向卻甚為關鍵：眾多的沒有順利發展的集團雖有著各自“不幸”的原因，但都能引申出一個共同的問題——集團公司的管控出了故障。因此，建立有效集團公司管控體系，已成為企業集團的高層管理者殫精竭慮思考的主題。
集團公司在集約化發展過程中，管理上呈現了不可逆轉的復雜趨勢。在這種背景下，如果沒有一套可復制的管理模式作為管理基礎，企業必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優勢也會被無情侵蝕。管控模式一要能指導企業的實踐，二要可以復制。這是集團公司管控模式的一個基本特質。
故此，企業管控模式的五個層次依次是：模式常態化、運作流程化、利潤基因化、管控擴張化，最后就是有效地支撐集團公司形成管控競爭力。
本課程結實中國企業近十年的實踐發展案例，以問題為導向，回答了集團公司應該如何建立與實施集團公司管控的問題的，對建立集團公司管控體系中常見的問題，給出了具體的、可操作的解決方法：
1、通過實際的案例分析，讓學員能提高對企業集團管控體系的認識，并能結合學員企業實際，診斷和分析企業集團管控方面存在的不足與缺陷；
2、提升企業領導者或管理者對集團管控體系的自我評估能力，并建立有效的各種集團管控方法和手段；
3、通過互動的案例分析(xi)，幫助企業建立符合(he)自(zi)身(shen)實際的有效的企業集(ji)團管控體系。

【培訓對象】                                                                         
集團公司(si)高管(guan)、企管(guan)部工作(zuo)人員，以及子公司(si)高管(guan)。

【課程內容】                                                                          
一、 集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
1.集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
2.發展方面的困惑與挑戰：突破發展困境、多元化經營、高速增長、跨區域發展、贏利（商業）模式
a)案例分析——某電力集團的黃金發展機遇
b)案例分析——某省能源集團商業模式分析
c)高增長發展面臨著“想管但力不從心”
d)“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3.管控方面的困惑與挑戰：總部定位、集權與分權、戰略協同、高管/經營層的考核與激勵、人才培養及梯隊建設
4.中國企業(ye)集團(tuan)化(hua)“誕生(sheng)模(mo)式(shi)”及集團(tuan)化(hua)運(yun)作特(te)點

二、 集團企業如何適應新的環境和競爭規則
1.市場競爭的階段性展開
2.集團企業如何應對經濟整合？
3.在企業生命周期的新輪回中集團企業怎么辦？
4.集團如何適應戰略時代競爭規則？
5.案例分析——招商銀行(xing)的戰(zhan)略創新

三、 企業集團通過組織管理變革促進企業發展
1.企業成長路徑圖
2.集團型企業組織變革的沖突因素和目標
3.組織結構的基本形式—四種基本形式
4.戰略決定組織，組織傳承戰略
5.諸侯時代的終結——母子公司管理
6.為什么必須要集團管控？集團管控的*目標是什么？
7.集團型企業組織變革和(he)管(guan)理體系創新的內(nei)容和(he)程序

四、 集團管控模式的選擇及總部定位
1.集團戰略決定管控模式和核心功能
2.集團管控模式選擇的主要因素
3.集團管控模式介紹
a)財務型管控
b)戰略型管控
c)操作型管控
d)次生型管控
4.經典案例：三種基本管理模式
5.不同階段集團管控模式如何演變？
6.集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7.集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8.集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
9.集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
10.集團公司價值管理模式VBM
11.咨詢案例——某集團管(guan)控模式選擇(ze)及(ji)總部定位

五、 集團治理結構設計及運作
1.案例-某集團母子公司治理結構設計
2.母子公司的法人治理結構如何構建？
3.如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？
4.董事會下設的專業委員會如何運作？
5.如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6.如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
7.子公司的治理結構如何運作？
 8.研討(tao)：“管(guan)控架構(gou)”能否(fou)可(ke)以超(chao)越“法律架構(gou)”？

六、 集團組織結構及管控流程體系設計
1.集團總部組織結構設計原則
2.集團總部組織結構如何設計？
3.集團總部職能和權限界定
4.咨詢案例——某集團職能及權限表
5.集團關鍵/核心管控流程設計
6.案例：淡馬錫組織結構圖
7.咨(zi)詢案例——關(guan)鍵管控流程體系(xi)

七、 集團核心職能管控體系的構建
1.集團總部價值與職能管控模型
2.戰略管控
a)戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
b)集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
c)集團戰略管控各角色定位與分工
d)如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
e)集團戰略規劃步驟及內容
f)咨詢案例分析——戰略管理流程
g)集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系
h)集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
i)集團企業如何開展戰略審計工作？
j)集團戰略、文化、績效的關系
k)案例：GE公司母子公司戰略管控
3.人力資源管控
a)常見的幾種集團人力資源管控模式
b)總部人力資源部門如何定位？
c)董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
d)集團人才梯隊建設與繼任計劃
e)集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
f)委派子公司人員甄選與管理
g)華為等優秀企業如何培養優秀人才
4.財務管控
a)財務管控的原則及主要內容
b)集團母子公司財務管理模型
c)常見的主要財務管控模式優缺點分析
d)如何進行資金和資產管理？
e)集團企業如何開展全面預算管理？
5.審計/稽核
a)為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
b)集團審計/稽核有哪些具體內容？
c)咨詢案例——審計流程
d)業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點
e)如何實施和推進審計/稽核體系建設？
6. 其他關鍵職能管控
a)信息管控
b)品牌管理
c)營銷管理
d)研發管理
e)供應鏈管控
f)文化管控

八、 集團業績管理體系
1.集團績效管理的目標與原則
2.一般績效管理流程有5個主要步驟
3.集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4.如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5.集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測
6.如何設定和分解績效目標？
7.如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？
8.如何對下屬子公司進行業績審核？
9.案例(li)分析——GE業務管(guan)理系統(tong)

九、 集團價值管控體系與風險管理體系
1.如何實現集團公司價值*化資本價值管理VBM、經濟附加值EVA
2.現金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
3.風險管理體系如何構建？
 4.危機管理角色(se)分工及(ji)危機管理流程(cheng)（日(ri)常監控(kong)、事(shi)件預警、危機控(kong)制(zhi)、事(shi)后處理等流程(cheng)）

十、  如何有效推進企業的集團化管理變革
1.不同發展階段（如快速擴張、穩定期等）企業集團化管理策略的異同
2.集團管控體系如何導入與優化？
3.集團化管理變革路路標規劃圖
4.變革組織機構組建及人員調整
5.學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力
6.推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
7.集(ji)團管控的國(guo)內(nei)國(guo)際(ji)發展趨勢(shi)

如何加(jia)強集團管控