《目標管理與計劃執行 —向華為學習從清晰目標分解到卓越執行》—深圳講師
講(jiang)師(shi)：劉(liu)芳 瀏覽次數：2546
課程描述INTRODUCTION
企業的(de)目標管理
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排(pai)SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
企業的目標管理
課程(cheng)背(bei)景：
清(qing)晰、科學的戰略規劃，細致、可(ke)行(xing)(xing)的目(mu)標分解(jie)，是(shi)企業(ye)從戰略到執(zhi)行(xing)(xing)、建設核心競(jing)爭能力、實(shi)現可(ke)持續發展(zhan)的重要保障。很多企業(ye)的各層級員(yuan)工(gong)目(mu)標計劃往往是(shi)空中閣樓，因為忽略了PDCA的閉(bi)環工(gong)作。因此，我們說“目(mu)標分解(jie)是(shi)績效管(guan)理的前(qian)提，績效管(guan)理是(shi)目(mu)標執(zhi)行(xing)(xing)的閉(bi)合”
課程特色：
１、課前調查學員(yuan)企(qi)業在目標管理及執行(xing)(xing)的難點、疑點，結合學員(yuan)單(dan)位(wei)的情況全程(cheng)進行(xing)(xing)的實操演練，學習建立企(qi)業級(ji)、部門級(ji)、崗位(wei)級(ji)目標。
２、結合主(zhu)講老師十九年的寶貴(gui)實(shi)戰和咨詢經驗，課程案例均是由主(zhu)講老師親身操作，真實(shi)可鑒；
３、讓學員(yuan)消(xiao)化(hua)課(ke)程知識，讓學員(yuan)把錯誤(wu)犯在課(ke)堂(tang)里(li)，把正確方法(fa)帶回去；分(fen)組研(yan)討、現場演練(lian)，讓學習(xi)變成(cheng)一(yi)個(ge)快樂的(de)過程。
課程收益：
１、了解和掌握目標管理(li)的有關概念、方(fang)法及工具；
２、掌(zhang)握和提升管理者的計劃(hua)能力、計劃(hua)設計的方法，熟悉計劃(hua)的設計程序；
３、能(neng)夠利用所學知識分析問題，掌握解決(jue)現實中的有關目標管理和計劃(hua)設定方面(mian)問題的方法；
４、計(ji)劃設定后，如何落實到(dao)具體(ti)日常(chang)工(gong)作(zuo)中的執行；
５、學(xue)習和(he)(he)掌握基層管(guan)理人員(yuan)在(zai)目標管(guan)理上(shang)有哪(na)些具(ju)體的規(gui)范的工作程(cheng)序和(he)(he)工作方(fang)法(fa)，以配合(he)和(he)(he)促進考核指標的完成。
課程時間：1天,6小時/天
課(ke)程對象：企(qi)業高管及(ji)各(ge)部(bu)門負責(ze)人
授(shou)課方(fang)法：課程講授(shou)，案例分析，小組研(yan)討，實(shi)操練習(xi)
課程大綱
第一講(jiang)：目標管(guan)理(li)的基(ji)本(ben)概念（9:00-11:00）
一、案例導入：一個跨部門協作中的糾紛
分組討論：案例(li)中(zhong)糾紛(fen)產生的根本原因(yin)是什么(me)
二、目標(biao)管理的本質
１、目標管(guan)理中上司與部下的關系(xi)
１）目標管理的過程(cheng)本身(shen)就是(shi)就是(shi)部下(xia)與上(shang)司之(zhi)間的溝通
２）目標管理(li)的(de)(de)過(guo)程就(jiu)是，部下以及上司能力開發的(de)(de)過(guo)程
３）目標管理的(de)機制本(ben)身(shen)就(jiu)是「管理循環（ＰＤＣＡ）」、「焦(jiao)點(dian)化」，形成(cheng)了「可視化」
三、目標的設定
１、SWOT之目標管理程序
２、設定目(mu)標方法(fa)一(yi)：五力分析形成戰略
３、設定目標方(fang)法(fa)二：標桿管理法(fa)確(que)定目標
四、目標的分(fen)解(jie)
１、案(an)例：麥當(dang)勞(lao)對“保持大堂的(de)清潔”的(de)工作分(fen)解
２、目標分解方法(fa)
３、目(mu)標分(fen)解的原(yuan)則(ze)：SMART原(yuan)則(ze)及其釋義(yi)、示例和實(shi)施(shi)要求
４、目(mu)標分解注(zhu)意事(shi)項(xiang)
案(an)例(li)討論：H公司運營部的年度(du)(du)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和員工年度(du)(du)工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)表(biao)，為什么會出現脫節？
第(di)二講：企(qi)業目(mu)標的設計與分解（11:10-12：00；13:30-14:10）
一(yi)、BLM模型(xing)導入(ru)
１、什么是BLM（業務領先模型）？
２、BLM為(wei)什么能幫助(zhu)華為(wei)／IBM等企業成功，中小企業如何應用
二、從差距(ju)出發，輸出本(ben)企業(ye)業(ye)務設計框架
１、關注兩(liang)種差(cha)(cha)距：績(ji)效差(cha)(cha)距和機會差(cha)(cha)距
分(fen)組練習：找出(chu)企業有(you)機會差(cha)距和績效差(cha)距，哪些差(cha)距最重要，為什(shen)么？
人才(cai)隊(dui)伍及能力發展(zhan)上是否存在(zai)差(cha)距(ju)？
２、差距(ju)分析
１）企業差距分析（若能提前提供企業財報數據跟好）
——回顧我們設定的(de)目(mu)標，在一些關鍵的(de)績效指(zhi)標和財務性指(zhi)標上，是否存在差距？
——與行業(ye)內主(zhu)要(yao)競爭對(dui)手相比，在哪(na)些方(fang)面我們存在差距？
——存在哪些市(shi)場(chang)機會（機會差距(ju)）？
——哪些是(shi)最關(guan)鍵(jian)的差距？（考(kao)慮(lv)結果性的大的差距，盡量具體(ti)和(he)量化）
２）輸出：差距列表(biao)
三、目標設定(ding)
１、企業價(jia)值(zhi)主張(zhang)、使命、愿景、價(jia)值(zhi)觀、目標及戰略的關系
２、移動互聯時代，速(su)度致勝(sheng)
３、經營(ying)性變化和(he)結(jie)構性變化對內外資源(yuan)關注重點不同
４、尋找高獲利，高成長空間的三大(da)途(tu)徑
１）新客戶(hu)
２）新(xin)地區(qu)
３）新(xin)業(ye)務
５、為(wei)什么要制定目標？
６、制(zhi)定目標(biao)的原則（將戰略(lve)目標(biao)轉化成任務描述）
四、業務設計——企(qi)業關鍵KPI
企業戰略(lve)制定的落(luo)腳點是業務設計、業務設計是邁(mai)向執行的關鍵
１、客戶(hu)選擇
２、價(jia)值主張
３、價值(zhi)獲得
４、活動范(fan)圍(wei)
５、持續價值
６、風(feng)險管理
７、分(fen)組(zu)研討(tao)并(bing)輸出(chu)
——基于企(qi)業(ye)2018目標及需要解(jie)決(jue)的關(guan)鍵差距，討論并就業(ye)務設計(ji)初步達(da)成共識
——可(ke)能需要(yao)針對不同(tong)子業(ye)(ye)務(wu)或(huo)細分客戶群(qun)分別(bie)設(she)計(ji)（可(ke)先分別(bie)做(zuo)業(ye)(ye)務(wu)設(she)計(ji)，然(ran)后再看是否可(ke)以合并）
第三講(jiang)：從(cong)目標設定到執行(xing)（14:10-15:30）
業務設計(ji)和業務計(ji)劃需要(yao)通過年度關(guan)鍵(jian)(jian)任(ren)務層層落地，戰略部署方案的設計(ji)需要(yao)遵(zun)從責（關(guan)鍵(jian)(jian)任(ren)務）權(quan)（資源(yuan)預算）利（KPI及獎金）對(dui)等的原則。戰略不(bu)能落地或執行(xing)效果差的主要(yao)原因也就是在這里沒有權(quan)衡好責、權(quan)、利的關(guan)系(xi)。
一、關鍵任務
1、產(chan)品(pin)線的3年戰略目(mu)標是什么？
2、第一年的年度差(cha)距有多大？
3、需要完成哪些(xie)關(guan)鍵任務？（責）
4、需(xu)要哪(na)些關鍵(jian)資(zi)源(yuan)并如何(he)做出年度資(zi)源(yuan)的預算(suan)？（權）
5、通過哪(na)些績(ji)效指標（KPI）來(lai)評價(jia)？（利）
*實踐分享：H公司(si)關鍵任務清單
研討輸出(chu)：支持業務設計及價值主張的關鍵任務，并將每個任務分解(jie)為具(ju)體的舉(ju)措、里程(cheng)碑、合(he)作(zuo)伙伴依賴關系
二(er)、執行-組(zu)織能力支撐
關(guan)(guan)鍵(jian)任務和KPI的(de)(de)達成需要組織(zhi)(zhi)能力(li)的(de)(de)支(zhi)撐(cheng)，BLM分別(bie)從氛圍文(wen)化、正式(shi)組織(zhi)(zhi)、關(guan)(guan)鍵(jian)人(ren)才等方(fang)面提(ti)供了(le)組織(zhi)(zhi)支(zhi)撐(cheng)的(de)(de)思考方(fang)向(xiang)，公(gong)司管理(li)層有(you)責任對組織(zhi)(zhi)能力(li)的(de)(de)提(ti)升提(ti)出建設性的(de)(de)要求(qiu)或方(fang)案，并推動相(xiang)關(guan)(guan)部門去落(luo)實。
1、目標執行效果不理想的(de)根因(yin)分析方法
2、理(li)解目標執行與(yu)組織文化(hua)的關(guan)系
3、如何改(gai)善組織的氛圍來提(ti)升戰略(lve)執行力？
案例分享：某司某產品線的績效考核(he)指標提取
分(fen)組(zu)研討：基(ji)于戰略目標(biao)和新(xin)的(de)業務(wu)設(she)計，討論為達成目標(biao)和支撐新(xin)的(de)業務(wu)設(she)計所(suo)需的(de)組(zu)織能(neng)力
案例分(fen)享(xiang)：移動互聯時代組織能(neng)力新特征
案例(li)分享：關鍵人才(cai)規(gui)劃案例(li)分享
課(ke)后練習：從組(zu)織(zhi)設計(ji)、人才、文化(hua)價值(zhi)觀(guan)、領導力四個(ge)方面，設計(ji)與關鍵任務一致(zhi)的組(zu)織(zhi)能力，以及可能的障礙
第四講(jiang)：計劃制(zhi)定與執行(xing)跟蹤（15:40-17:00）
一、部(bu)門計劃的制定(ding)
案(an)例(li)導入：新產(chan)品銷(xiao)售占比考(kao)核(he)研發工程師合適(shi)嗎？
１、為什么(me)大部分公司的(de)績(ji)效計劃不能很好落地(di)？
２、為什么要做企(qi)業級、一層部(bu)門、二層部(bu)門的(de)目標分解
３、PBC的設計原則
二、一級部門目標及(ji)PBC制定
1、從企業目標(biao)到部門(men)目標(biao)分解的流(liu)程(cheng)
2、一(yi)級(ji)部門(men)目標設計的邏輯(ji)框(kuang)架
3、目標制定的(de)技(ji)巧
4、績效指標/KPI分解和制定(ding)的技巧
5、撰寫一級部門PBC
實戰(zhan)演(yan)習：六(liu)大部門(men)分別(bie)輸出部門(men)目(mu)標，現(xian)場同(tong)級評議
6、制定部門WBS計劃以(yi)及指標(biao)責任(ren)分解矩(ju)陣
7、輸出部門指標定義及(ji)報(bao)表(biao)
案(an)例講解：華為公司產品開發部的PBC
三(san)、計劃的執行與監控
1、工作計劃的執行(xing)與監(jian)控(kong)
2、主(zhu)管如何通(tong)過月度目標(biao)檢討會進行過程控制
3、案例：月度“燒(shao)烤”會的流程與操作技(ji)巧
4、組(zu)織缺失執(zhi)行(xing)力的原因(yin)
5、個人缺(que)失執行力的原因
企業的(de)目標管理(li)
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/31089.html
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