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工廠生產成本(ben)控制課程

課程背景：
在快速變化的市場環境中，企業的生存和發展往往取決于其成本控制和管理的效率。特別是在制造業領域，工廠生產成本的控制不僅關系到企業的利潤水平，更是企業競爭力的重要體現。因此，針對企業基層管理者，開展《工廠生產成本控制管理》課程顯得尤為重要。
本課程旨在幫助基層管理者深入理解生產成本控制的核心理念和方法，掌握成本控制的關鍵環節，提高管理效率，從而為企業創造更大的價值。課程內容將圍繞生產成本的構成、分析、控制及優化等方面展開，通過實際案例分析，使學員能夠迅速掌握成本控制的關鍵點，并將其應用于實際工作中。
通過本課程的學習，學員將能夠：
明確生產成本控制對企業發展的重要性，樹立成本控制意識。
掌握生產成本的構成和分類，深入分析成本結構，找出成本控制的關鍵點。
學習成本控制的方法和技巧，提高成本控制能力，降低生產成本。
運用所學知識，優化生產流程，提高生產效率，增強企業競爭力。
本課程注重理論與實(shi)踐相結合，旨(zhi)在幫助基層(ceng)管理者提(ti)升(sheng)生產(chan)成本控(kong)制能力，為企業創造更大(da)的(de)經濟效(xiao)益。通過本課程的(de)學(xue)習，學(xue)員將能夠更好地應(ying)對市(shi)場變化，實(shi)現企業的(de)可持續發(fa)展。

課程收益：
提升成本控制意識：樹立全面的成本控制意識，從而在日常工作中更加注重成本控制。
掌握成本控制技巧：使其在工作中能夠更有效地管理成本。
優化生產流程：分析現有生產流程，找出成本優化的空間，并提出相應的改進措施。
增強決策能力：能夠更準確地評估不同決策對成本的影響，從而做出更加明智的決策
提升團隊協(xie)作(zuo)能力：促進團隊成員(yuan)之間(jian)的溝(gou)通(tong)和協(xie)作(zuo)，共同為企(qi)業成本控(kong)制(zhi)目標努力。

課程對象：
企業(ye)中層管理(li)者、現場管理(li)者（班長、組長、線長、拉長、工(gong)段長、領班、主(zhu)管、車間主(zhu)任等一線管理(li)人員(yuan)及(ji)儲備(bei)干部等后備(bei)力量）

課程方式：
理(li)論講授+案例(li)分(fen)析+小組(zu)研討

課程大綱
課程破冰：學習型團隊組建
導入：生產現場管理的特點
1.什么是現場：生產,銷售,研發.現場是這三種活動集成發生的場所
2.班組現場管理十大內容
1）管理對象：人、機、料、法、環
2）管理項目：質量、成本、交貨期、員工、安全
5.現場管理的特點：
業務涉及面廣、影響因素多、物料大量流動、人員頻繁流動、動態管理要求高
第一講：管理人員角色與成本意識
現場管理的產出
P（Production）
Q（Quality）
C（Cost）
D（Delivery）
S（Safety）
M（Morale）
態度的二維矩陣
A:消極堅定
B:消極弱定
C:積極弱定
D:積極堅定
人、物、場所
現場管理三個基本要素：一人、物、場所；
現場情況的“兩流”:物流和信息流；
現場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來
生產的目的
為顧客提供需要
為社會積累財富
為員工增加收益
為企業創造利潤
生產活動的要義
輸入：人員M + 材料M+機器M / 工作流程+環境+作業方法M
輸出：P、Q、C、D、S、M → 產品
服務：客戶
服務：換取利潤
三種經營思想
成本中心思想：售價=成本+利潤（根據成本和計劃利潤決定售價，僅適用于賣方市場）
售價中心思想：利潤=售價-成本（利潤根據售價變動，屬于被動利潤型，利潤中心思想）
利潤中心思想：成本=售價-利潤（根據售價變化，主動降低成本）
怎樣創造利潤
擴大生產規模：高投資帶來高風險
提高產品價格：降低產品競爭力
降低員工工資：員工隊伍不穩定
降低生產成本：無需投入，回報豐厚
問題與挑戰
什么是成本?
什么是生產成本?
在哪里控制成本?
用什么方法去控制成本?
“精打細算，把每一分錢瓣成兩半用。”
成本的概念
直接材料費+直接勞務費+直接經費  = 直接成本
直接成本 + 間接材料費+間接勞務費+間接經費 = 生產成本
生產成本 + 管理費 + 銷售費 = 總成本
總成本 + 利潤 = 售價
成本的形成
設計：開發成本（圖紙、樣品）
購買：購買成本（原料、輔料、配套）
生產：生產成本（設備、人員、動力）
銷售：銷售成本（售后、廣告、維修）
成本的控制
事前過程：成本預測 → 成本決策 → 成本計劃。
事中過程：成本控制 ←→ 成本核算
事后過程：成本分析 → 成本考核
成本管理
成本降低與成本控制是不同的概念
一成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內
一成本降低是在假設當前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計劃的、主動的流程
成本降低是在不削弱產品或者服務的基本特性前提下對產品成本的削減
成本管理的兩個層面
戰略：投、融資 + 兼并收購 + 競爭策略
運營：
確立成本目標 + 成本輔導實施 + 成本評估改善
原材料成本陷阱、人工成本陷阱、時間成本陷阱、賬款成本陷阱等等
成(cheng)(cheng)本(ben)控制六大(da)方法：定額成(cheng)(cheng)本(ben)法、標準成(cheng)(cheng)本(ben)法、目標成(cheng)(cheng)本(ben)法、作業(ye)成(cheng)(cheng)本(ben)法、價值(zhi)工程法、減少浪(lang)費(fei)法

第二講：基于活動的成本管理-作業成本法(ABC)
案例：生產什么賺錢?
公司生產三種電子產品，分別是產品X、產品Y、產品Z。產品X是三種產品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產品Y工藝相對復雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產品中銷量*；產品Z工藝最復雜，公司每年銷售4000件。
基于活動的成本管理
顯示真正的成本
傳統成本方法：工資 + 庫房人工 + 折舊 + 運費 + 包裝 + 其它
ABC方法：物料搬運 + 返修與退運 + 聯系供應商 + 加快費用 + 質量 + 數據處理
傳統成本的不足
傳統成本計算是以數量為基礎，許多制造費用并不與產品數量相關聯
傳統成本準確性值得懷疑
傳統成本信息決策相關性差
作業的劃分
ABC作業特征
多元化：一般以成本中心為作業基礎(西方100--1000個)
作業鏈：供應商 → 作業A → 作業B → 作業N → 顧客
作業的分類
數量作業，由產品數量引起
動因有：人工小時，機器小時，材料數量
批次作業，由次數引起
設備調整，采購，銷貨訂單
輔助作業(包括產品，客戶)
前者指生產過程，后者指銷售過程
例如：新產品試制，生產技術改造，市場開發
作業間的關系：輔助作業 → 批次作業 → 數量作業
作業動因
什么是動因：動因是作業消耗資源的根本原因
動因舉例：設備保養、設備調試、安排訂單生產、開發新產品、產品質量改進等等
動因選擇：
第一種：業務動因
第二種：時間動因
第三種：直接動因
舉例：以銷售作業為例
第三講：現場成本控制的前提-損失分析
生產的過程
輸入：設備 + 物料 + 人力 + 其它
輸出：產品
過程問題：產生浪費
兩個問題
什么是損失?
什么是可采取行動的損失?
成本三元分析法
成本=X×Y×Z
（X軸基本單位：Y軸單價：Z軸 時間）
用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本
損失分析
差距 = 未來業務狀況 - 當前業務狀況
解決方法：損失分析 → 消除活動 + 創新性
工廠損失分析的產出
可采取行動的損失降低課題
經過優先性排序的、可行動的損失
全體員工與已經明確的降低損失活動的緊密聯系
什么讓損失可以采取行動
損失發生的位置已知
損失發生的位置即損失源
必須細化到流程或者組織足夠細微的部分
損失的類型已知
損失的類型即損失事件
可以進行對比
對比即可衡量
損失源頭
設備
工作流程
任何可以產生損失的源頭
損失事件
設備損失
材料損失
方法(工作流程)損失
人力損失
建筑/布局損失
環境損失
其它損失
四類損失
設備損失：當設備不能按照正常的方式運作對設備運行時間的損失
人力損失：對工作流程或者活動效率的負面影響
材料損失：材料的消耗量與生產產品所需量不符
其它損失：非最優利用能源、非生產性資產、或者處理環境問題
設備損失分類
停機
生產調整
設備故障
工藝故障
質量缺陷
非正常生產
循環利用損失
7大損失與生產之關系
七大損失與設備效率的關系
人力損失分類
管理損失
動作損失
生產線組織損失
后勤供應損失
檢測與調整損失
材料損失分類
接收與處理材料
生產造成的材料損失
成品管理損失
運輸過程損失
能源損失分類
低效率的能源使用計劃
低效率的能源利用
系統設計造成的能源浪費
其它損失
環境
資產利用
關于損失的幾個專用術語
全部損失
當前損失’
未來損失
當前狀態
未來狀態
理想狀態
零損失狀態
損失分析的過程
損失分析準備 → 損失數據收集 → 分析數據并確立目標 → 比對業務需求 → 損失降低行動計劃 → 對預算的影響
價值流分析
閉環流程：顧客 → 信息控制 → 供應商 → 工序A → 工序B → 工序C → 顧客
理解流程..看到價值….憧憬未來狀態
第四講：如何通過消除浪費降低成本
增值
工作的根本目的是給產品和服務增加價值。
一切不增加對顧客和企業價值的活動都是浪費。
浪費
不增加價值的活動，是浪費；
盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“*最少”的界限，也是浪費。
現場浪費之源
傳統的看法：材料、報廢、退貨、廢棄物
現代的定義：所有一切不增值的活動，和所用資源超過“*最少”界限的活動。(精益生產)
等待浪費
表現形式
一自動機器操作中，人員的“閑視”等待
一作業充實度不夠的等待
一設備故障、材料不良的等待
一生產安排不當的人員等待
一上下工程間未銜接好造成的工程間的等待
等待不創造價值
搬運浪費
表現形式
搬運距離很遠的地方，小批量的運輸
主副線中的搬運
出入庫次數多的搬運
破損、刮痕的發生
搬運并不創造價值
空間、時間、人力和工具浪費
安全隱患
搬運的成本浪費：不能變成錢的移動、操作的成本
制造費用中的25%—40%是搬運費
工程中的80%是搬運及滯留時間
工廠發生事故的85%是因搬運作業引起的
減少搬運浪費的效果
加工時間比例增加
生產所需時間減少
節約搬運成本
減少庫存空間
減少半成品
減少事故發生
完全排除搬運是不可能的
改進搬運的著眼點
整理整頓
注意操作環節
重視放置方式
減少不合理搬運
安全輕松的搬運
重視搬運的連接點
改進搬運的幾個問題
有沒有不用搬就可以解決的辦法?
能否消除轉載貨物?
能否把放置臺原封不動的當作搬運車來使用?
在貨物的方向轉換上能否不使用夾具?
能否輕松完成?能否不利用機械力?
能否在同一場所作業?
不良返工
表現形式
因作業不熟練所造成的不良
因不良而修整時所造成的浪費
因不良造成人員及工程增多的浪費
材料費增加
不良造成額外成本
材料損失
設備折舊
人工損失
能源損失
價格損失
訂單損失
信譽損失
動作浪費
表現形式
兩手空閑、單手空閑、作業動作停止、動作幅度過大、左右手交換
步行多、轉身角度大、移動中變換動作、未掌握作業技巧、伸背動作
彎腰動作、重復/不必要動作
多余動作，增加強度降低效率
動作經濟十原則
雙手的動作應是同時的和對稱的
工具和物料應盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。
所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點
盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點
只要條件允許，工具和物料應放在預先確定的位置
盡可能采用“下墜式”傳送方式
在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用
物料和工具應放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節奏
減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復的動作，采用流暢和連續的動作。
工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適
 三角形(xing)(xing)原理：物料(或工具)放置點、產品組裝點、操作者手(shou)的(de)(de)位置形(xing)(xing)成的(de)(de)三角形(xing)(xing)的(de)(de)邊長(chang)越小(xiao)越好

第五講：生產成本控制的工具與方法
降低成本的原則一ECRS
Eliminate剔除不必要的操作
Combine/change組合/改變操作
Reorganize/reduce重組/減少工序
Simplify簡化、優化工序
成本控制管理方法
IE工業工程
VE價值工程
重視成本的設計
成本控制與降低的工具
改善(Kaizen)：Kai =改變 ；Zen =好、更好
Kaizen優先性：
當我們選擇Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優先性。
另一種方式是從人，方法，材料到機器來排定優先性。
現場管理的三大利器
標準化
目視管理
管理看板
現場成本控制的實施
如何消除時間上的浪費
如何消除人員浪費
如何發現人員的浪費：損失分析、現場觀察
如何消除管理中的浪費
識別管理的浪費：工程信息殘缺、溝通文件含糊(E-mail)、會議準備不足、一切事后管理都是浪費、管理的本質是防患未然
第六講：工廠成本控制體系建立與管理
成本控制工程的展開方法
成本控制工程的開端
準備階段
正式團隊的啟動
正式團隊的活動
成本控制的效果測定
成本系列控制要點
產品設計：目標價格、成本、性價比
合同簽訂：合法性
采購：交貨和質量的可靠性、付款方式
運輸：方式、費用
生產：工序、消耗、作業人員
包裝：材料、數量
貯存：數量、庫存
操作要點1 ： 樹立成本壓縮文化
心變則態度變，態度變則行為變，行為變則習慣變
關鍵點
領導高度重視、持續關注，杜絕管理“運動化”
從上到下發動，從下到上參與，形成企業合力
從形式到內容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化
操作實務
一設立成本改進看板
操作要點2 ： 建立成本節省獎勵機制
作用-化學反應理論
化學反應需要有好的催化劑，培訓，團隊建設，成本壓縮也是一樣關鍵點
成本壓縮活動重在發動和依靠群眾：各級管理人員和工人
第一輪改進更多應側重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰
利用過程性改進指標體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關聯
案例：
老板的100元
一某成本壓縮項目——成本節省金額的20%獎勵給員工
操作實務
建立全員成本責任制
以成本節省(sheng)金額為核心的(de)獎勵制度

工廠生產成本控制課程(cheng)