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華為卓越服務體(ti)系(xi)公開課

課程場景
服務致勝，因此構建服務核心競爭力顯得越來越重要。以華為為例，正是由于出色的服務使得華為能夠從西方競爭對手中脫穎而出。
一個企業如何構建服務核心競爭力，使得服務成為一種優勢呢？值得思考和踐行。而端到端的服務體系（ITR：從問題到解決）不僅僅是售后服務領域的事情，實際涉及到服務、生產、研發、市場等多部門及全流程。
隨著企業的市場占有率擴大，售后服務的壓力越來越大、售后服務人員也不斷增加。然而，人員的增加并不能使售后服務的滿意度線性增長，有時還會因為人員的增多雜亂無序甚至打亂仗，降低客戶滿意度。造成這種窘況的根本的原因就是企業沒有端到端的管理流程，職能部門各自為政，每個部門只關注自己的KPI，而公司的整體戰略并未得到實現。
當前，在服務體系方面，眾多的企業存在以下問題：
1、沒有端到端的流程和管理規則，客戶滿意度不高
ITR（IssueToResolve）是實現客戶服務請求的服務全過程，如果沒有端到端的流程和管理規則支撐，各部門將各自為政，OLA無法支撐合同的SLA，不能按契約完成客戶服務請求，導致客戶滿意度越來越低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續市場。
2、沒有把服務戰略定位清楚
僅僅認為服務就是產品銷售后提供的必要服務，使得服務人員不少，成為很大的成本中心，沒有很好地變革使得服務成為盈利中心，服務沒有產品化起來。服務運維體系僅理解為簡單的投訴中心、問題處理中心，企業對問題到解決的理解局限于客戶投訴，客服中心被定位成客戶的出氣筒，僅僅滿足于從情緒上安撫客戶，平息客戶的怒氣，沒有真正去辨識客戶的實際需求，影響客戶體驗和滿意度。
3、服務僅成為銷售的附屬品，而不能形成良性循環，促進銷售
企業對售后服務定位低，是產品銷售后的附屬品，并未看到服務過程中可以發現、挖掘、引導出產品的市場機會，從而促進產品銷售。
4、沒有IT系統和知識管理支撐
沒有IT系統支撐導致問題易于流失、無法回溯，也無法及時轉化為新市場機會點或產品革新的機會。沒有有效知識管理（知識庫），解決問題的方法和經驗得不到積累、沉淀和共享，導致問題重復出現，也沒能快速解決，服務也不得不增加更多人投入，從而服務成為更大的成本中心，最終人均效益很低。因此，應該把散落各方的服務經驗“金子”串聯起來成為“金鏈子”，共享起來，促進服務效率提升，提升滿意度，提升人均效益。
本課(ke)程(cheng)通過分析標桿企業的運維ITR體(ti)系運作精華，啟發學員結合自身的實際情況(kuang)建立有(you)效的ITR流程(cheng)。

課程對象
企業高層管(guan)理者(zhe)、流程部(bu)門總(zong)監(jian)、服務部(bu)門總(zong)監(jian)、生產管(guan)理者(zhe)、研(yan)發(fa)管(guan)理者(zhe)等

課程價值
本課程通過對業界標桿企業ITR體系的研究、提煉、升華，為企業破解ITR（從問題到解決）的困局，提升客戶滿意度，并提供實操性的方法論、流程、工具。
通過案例和實踐經驗(yan)闡述流程、方(fang)法和工(gong)具，引導學(xue)員(yuan)研討學(xue)習(xi)業(ye)界標(biao)桿企(qi)業(ye)集成交付體系發展歷(li)程以及如何為(wei)企(qi)業(ye)創造的(de)價值；學(xue)習(xi)標(biao)桿公(gong)司先進經驗(yan)，梳(shu)理(li)(li)自身流程，優化或構建(jian)符合自身特點的(de)運維管(guan)理(li)(li)體系，朝著(zhu)未來成為(wei)利潤中(zhong)心(xin)的(de)方(fang)向前(qian)進。

主講老師
許浩明
資深前華為部長，實戰ITR變革專家
在華為所有服務崗位歷練過，具有豐富的華為服務實踐。在華為技術服務部任職過售后工程師、服務高級督導、項目經理、服務總監、服務營銷負責人，作為核心與華為同事一起完成ITR變革
在華為獲得“敬業獎”、“優秀項目管理獎”、帶領團隊獲“金牌優秀團隊獎”等榮譽。既有大客戶銷售服務經驗（運營商BG，ToB市場），也有渠道銷售服務經驗（企業BG）
親歷華為“鐵三角”三個角色，既做過產品經理（解決方案經理），也做過客戶經理（維系客戶關系）和服務經理（負責交付確保客戶滿意度）。對銷售業務各種銷售場景各種角色有全面、系統且深刻的理解，主導完成華為ITR/LTC重大管理變革項目，并擔任方案經理，牽頭設計流程再造、編寫各種華為銷售工具和模板
在華為研(yan)發、銷售(shou)、服(fu)務三大(da)關鍵(jian)部門都歷練過，因此能(neng)從不同(tong)部門視角，立(li)體化(hua)地(di)看清看透(tou)整(zheng)個華為管理，從而(er)對華為整(zheng)體全流程經(jing)營(ying)管理和華為企業文化(hua)有更全面(mian)、更系統、更深刻的理解

課程內容
一、讓技術服務部成為市場競爭利器
企業常見的7大服務問題
“質量好、服務好、運作成本底”成為企業三大競爭要素
客戶需要什么樣的服務？什么是以客戶為中心的服務體系
技術服務部的定位：不只是售后服務，服務成為核心競爭力
華為技術服務部的變革發展歷程，華為技術服務部的組織架構
案(an)例分析與互動(dong)：華為如何依仗(zhang)卓越的服務，突破改(gai)變歐美的競爭格局

二、華為技術服務的發展變革
服務部持續管理變革
技術服務部的戰略轉型
從“燒錢的成本中心”轉型成“新的利潤中心”
從送服務到賣服務的轉變
服務變革三階段
服務產品化四步驟：維保服務、定制化服務、備件服務、管理服務
如何從服務客戶的觸點，獲得銷售線索
如何以卓越服務來驅動產品銷售
案例分析與互動：如何使服務部門從“燒錢”部門變成利潤中心
客戶(hu)會愿(yuan)意為哪種服務買(mai)單

三、華為技術服務部的ITR管理變革
ITR是什么
華為ITR管理變革的背景與目的
ITR流程變革能給企業帶來什么效益
華為ITR管理變革給其他企業的啟發參考價值
案例分(fen)析(xi)與互(hu)動：為什么泰國AIS董事(shi)長發投訴信(xin)給華為董事(shi)長？

四、ITR變革的頂層設計
ITR與其他流程（LTC、IPD、ISC）間的關系
華為ITR的總體設計與總體框架
華為ITR的核心流程解讀
SLA分層分級，合理分配服務資源
服務質量評估的維度和管理
問題與需求的來源及轉化
案例分析與互動：華為如何靠著定制化服務突破歐洲高端客(ke)戶(hu)

五、ITR流程的組織和能力支撐體系
技術服務請求流程的組織
技術能力培養和整體服務能力的提高
技術服務請求流程管理機制
第三方服務商認證、培養和管理
鐵三角在維護體系中的作用
案例分析與互動：華為問題的(de)閉環(huan)效(xiao)率如何(he)逐步不斷低提升？怎么做到？

六、ITR管理流程樣例
流程
組織角色
IT

七、ITR管理變革的配套支撐
華為技術服務部的績效管理
KPI考核指標的制定
績效考核結果應用
獎懲分明的各項措施
技術服務的任職資格
任職資格標準的制定
任職資格的評估
任職資格的應用
服務干部選拔—干部四象限、干部九條
專業化、職業化與卓越服務文化
案(an)例分析(xi)與互動：華為服務部門如何看待客(ke)(ke)戶表揚和客(ke)(ke)戶投訴

華為卓越服務體系公開(kai)課