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目標和(he)關鍵結果利弊課程(cheng)

【課程背景】
OKR?是 “目標和關鍵結果 ”的縮寫，是谷歌的合作目標設定系統，現在被所有行業的公司所使用。該工具幫助團隊和個人設定具有可衡量結果的宏偉目標，并跟蹤實現這些目標的進展。
 OKR 簡化了公司的目標，并將其清晰一致地傳達，使整個組織的目標保持一致。他們幫助每個人專注于能夠推動工作的高影響力的活動，并提供透明度，每個人都知道其他人目前正在努力實現什么。
為什么OKR更符合新時代、新環境下（95后為主要群體）對團隊管理的要求？
因為：
1、每個團隊伙伴都能深度參與（交流和研討）
2、由員工自己制定出的OKR更加實際
3、海闊憑魚躍，天高任鳥飛，能讓員工有更多的自主發揮空間
但是當前，我看到成功推行的企業很少。有的開始轟轟烈烈，可開始了3個月，就慢慢沒有聲音了。
*的原因，是在于國內企業的“土壤“——即“組織環境”，并沒有為OKR真正落地，提供合適的必備條件。
在很多企業里，部門負責人肩負了團隊的業務和人事管理，員工的工作任務和目標往往也來自領導，KPI也就因此制定得出。員工無需考慮什么，只需要服從、聽命、埋頭干好領導交代的任務，將自己的績效做得優秀就好了。
員工會覺得：以前的KPI管理就挺好的，Leader你布置好目標，我執行。輕松簡單拿績效獎金，我并不想多費事學習、實踐一門新的OKR工具。
因此，在員工以往的思維慣性并未發生扭轉和改變的前提下，公司突然要求員工嚴格按照OKR的方式，不斷制定有挑戰性的目標、隨時去對齊上下左右部門的需求、思考自己想要去哪兒？如何去實現？這無疑是對員工的極大挑戰。
OKR的推行順利與否，對管理干部的要求其實是很高的。
在本課程中，學員們將學習到如何使用OKR這一管理工具，
掌(zhang)握(wo)優(you)秀(xiu)管理(li)干部(bu)“知人心、擅(shan)激勵(li)、塑文(wen)化、建(jian)信任(ren)，懂賦能、會夸(kua)人”等必(bi)備技(ji)能的具體(ti)實操方(fang)法論，吸(xi)引員(yuan)(yuan)工主動參(can)與OKR（而非強迫他們(men)），激發出員(yuan)(yuan)工勇(yong)于制定(ding)高挑戰目(mu)標的積極(ji)性(xing)，并維持住員(yuan)(yuan)工的工作(zuo)熱情(qing)，讓(rang)員(yuan)(yuan)工愿意自主、自發地實踐OKR。

【課程收益】
學員們將學習到為什么OKR更符合新時代、新環境下（95后為主要群體）對團隊管理的要求
通過案例分析教學法，學員可從中學習優秀管理者應用OKR實踐成功的要領，以及懂得如何將之與自己的日常工作場景相結合，成功梳理出自己本季度重點工作的OKR
我們也(ye)將從糟糕的(de)(de)OKR失敗案例（真實(shi)案例場(chang)景還原）入(ru)手，帶學(xue)員去客觀分析OKR在企(qi)業里(li)推行的(de)(de)難點、過程中可能(neng)會遭遇到的(de)(de)巨大挑戰(zhan)及(ji)背后的(de)(de)原因(yin)，幫助學(xue)員梳(shu)理出正確的(de)(de)解決之道，吸引員工(gong)主動參與(yu)。使OKR在學(xue)員的(de)(de)企(qi)業和團隊中能(neng)順利開展，阻力(li)變小(xiao)，產出預期的(de)(de)OKR成(cheng)果(guo)。

【課程對象】
正在/計劃推行OKR的(de)企(qi)業主、企(qi)業中(zhong)的(de)各層級管(guan)理干部

【課程大綱】
引子：
一、OKR的釋義及優點
二、用五個維度解讀 KPI 與 OKR 之間的關聯與區別

第一章：為什么越來越多的企業使用OKR？
一、既關注結果，也關注過程。也許還能帶來意外的收獲
1、的特性： 定性描述。對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述
2、KR的特性：定量描述。用于衡量指定目標的達成情況
二、團隊的年輕化日益顯著，傳統的管理方式需要升級
1、00后們已入職，請了解95-00后新生代出生及成長的時代特性
2、作為管理者，你知道你的員工來公司上班，想得到的是什么嗎？
3、為什么管理者覺得年輕新生代不好管？——四個特點帶你了解！
4、用四大(da)原因解讀為什么OKR更符合(he)Z時代年(nian)輕伙伴(ban)的喜(xi)好(hao)？

第二章：如何使用OKR這一管理工具？
一、如何制定“O+KR”
1、如何制定“O”？ 
舉例說明：一個有效的目標的六大關鍵要素拆解
2、如何制定“KR”？
舉例說明：好的KR具備的四大必備特征
3、具體情況具體分析，各種不同情況下的“O+KR”的示例
例1:當上級OKR非單個部門/個人能完成，需理解后做職責承接
例2:當上級KR職責定義相對清晰，個人的0可直接承接上級的KR
例3:O是價值衡量，KR是說明完成目標的方法和結果衡量
例4:O是價值衡量，KR是完成目標的不同維度的結果衡量
4、電視劇《亮劍》影視人物分析
第一輪-思考：
 （1）分析：李云龍團隊的O和KR是什么？
 （2）分析：王承柱的O和KR是什么？
 （3）分析：張大彪的O和KR是什么？
第二輪-拓展思考：
團隊OKR與個人OKR之間的關聯
第三輪-總結：
通過此案例，OKR給團隊帶來的三大收益
5、OKR實戰場景還原：
（1）業務經理帶領團隊制定OKR的CRAFT全流程解析
（2）其中蘊含的團隊領導力技巧的解析（可供學員借鑒和模仿）
二、如何制定“追蹤+Review”機制
1、如何對員工的OKR進行過程追蹤？
（1）強烈推薦使用的員工周報模板格式（簡單、好用、高效、全面）
（2）其他的過程跟進形式：日、周例會，月度檢視，季度評估
（3）追蹤OKR過程中，使用到的重要工具——CFR
講師分享：各要素的釋義、操作要點的解析、詳細的解讀和延展
2、OKR的評價與運用
（1）部門OKR評價
（2）OKR的結果運用

第三章：HR不會告訴你的OKR“天”坑
一、真實場景中發生的OKR糟糕案例：管理者大牛和員工小A因OKR進度而爆發的激烈沖突
客觀分析： OKR明明這么好，可為什么容易無疾而終？（這也是為什么被稱之為“天”坑的原因）
結 論： OKR的推行順利與否，對管理者的要求其實很高
二、優秀的管理干部，是三種角色的綜合體
1、管理角色的特性、導向性（任務導向）、勝任技能清單
2、教練角色的特性、導向性（人才導向）、勝任技能清單
3、領導角色的特性、導向性（意義導向）、勝任技能清單
三、優秀的管理干部，知道如何做“角色”的選擇
角色代入：
作為一個好的管理者，遇到了某客觀事件（員工小A，兩周都沒有按照進度產出關鍵結果，他一個人拖慢了整個團隊的OKR），應該有哪些正確的“想法”和相應的“行為表現”？
四、結論
1、OKR不是一種“管理“工具，而是一種“教練”工具。
用傳統的“管理”角色硬性催動OKR的實施，將起到反效果。
2、OKR實施成功是有前提的：團隊管理者的綜合能力強！
管理干部能做到“知(zhi)人心、擅激勵、建信任(ren)、塑文化(hua)、懂賦能、會夸人”

第四章：激發員工積極參與OKR的秘訣
一、三級火箭管理體系
1、強化員工為自己工作的觀念
2、用共同的目標管理
3、滿足訴求，多樣化激勵
二、員工內在訴求的類型及細分
三、用“游戲”思維重塑工作，吸引員工積極參與并樂在其中
1、設計“游戲”的四原則
2、如果管理者能把枯燥的任務設計成一場有挑戰性的游戲，何愁激發不出員工的熱情和參與性？
3、電視劇《亮劍》影視人物分析：李云龍
第一輪-思考：李云龍是如何運用游戲設計四原則來設計“游戲”的？
第二輪-思考：李云龍此舉可以滿足員工的哪些工作成就動機？
四、團隊leader在團隊成員心目中成功建立信任感的方法論、背后原因分析
五、團隊的內部文化是如何形成的——五個步驟，教你打造出你自己團隊的“亮劍精神”
案例分(fen)享(xiang)：高老師帶領本團隊實踐階段(duan)性OKR成(cheng)功后的慶(qing)祝

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