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學習項目管理體系

課程目標和收益：
系統介紹*的項目管理體系，推介當今行業領袖的成功流程和*實踐，傳授項目立項、計劃、實施、控制、收結等各大關鍵環節的規范要求、流程步驟、制度建設方法和實用管理工具，深入講解業務需求診斷、項目工作分解、項目進程部署和進展控制、變更控制、項目風險評估和風險防范、項目質量和成本控制、項目審查和評級制度、項目組織架構與組織機制、矩陣管理、項目經理資質與任職模型、項目團隊和人員管理、考核方法和激勵制度等領域的成熟管理體系、先進管理制度、實戰管控手段，并提供相對應的方法、工具、模版及實施步驟。
通(tong)過案例貫穿(chuan)、實(shi)(shi)戰模擬、情景互(hu)動(dong)式的(de)強化集訓，幫助企(qi)業(ye)建立(li)先(xian)進的(de)項目(mu)(mu)管(guan)理(li)體系、組織機制、流(liu)程制度和(he)(he)考評體系，提(ti)升項目(mu)(mu)人員(yuan)的(de)項目(mu)(mu)管(guan)理(li)技能和(he)(he)層次(ci)，提(ti)高項目(mu)(mu)實(shi)(shi)施效率(lv)和(he)(he)項目(mu)(mu)成功率(lv)，成為項目(mu)(mu)管(guan)理(li)業(ye)界(jie)領(ling)先(xian)的(de)卓越企(qi)業(ye)。

課程特色及設施要求：
財富百強企業的圓桌型情景式課程，哈佛教學方式的經典引進，世界*公司職業經理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、開放式討論、參與式練習，以及可選的回家作業、考試等。
作為(wei)實戰模擬式培(pei)(pei)訓(xun)，本課程必(bi)須采用(yong)專用(yong)的培(pei)(pei)訓(xun)互動物品(pin)，請培(pei)(pei)訓(xun)組織單位(wei)做好預算(suan)（480元(yuan)）。此外，培(pei)(pei)訓(xun)單位(wei)必(bi)須備妥高度約1.3米的講(jiang)臺供授課使(shi)用(yong)。

參考書目：
全球發行版《商戰名家張佩星管理叢書》,張佩星，香港聯合電子出版公司。
《項目經理魔鬼能力訓練》,張佩星，北京大學出版社。
《*國際認證PMP入(ru)門必備》,張佩星(xing)，上海文化出版社。

課程大綱詳細內容：
項目管理先進體系與標桿流程：啟動、計劃、執行、控制、收結及其*實踐案例
厘清對于項目的含糊認識
項目面臨的四種挑戰
項目管理管什么、不管什么？
國際領先的項目管理流程和體系
*五大過程組和十大技能領域
專項工作：范圍、進度、成本、質量、人員整合
專項工作：資源、溝通、風險、采購、干系人
整體管理與各專項工作的交叉
做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳
過程一：啟動項目，良好開端是成功的一半
制定項目目標
利用項目章程分清責權利
識別干系人
管理層重視與授權到位
過程二：如何制定完善的項目計劃
計劃包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遺漏
計劃與變化
過程三：項目實施，關鍵在于執行力
項目實施的工作重點
執行到位：既要硬技能又要軟技能
跟蹤和解決問題：個人靠工具，團隊靠流程
不能令行禁止，再好的流程也沒用
過程四：強有力的項目控制和變更駕馭
項目控制的六大關鍵任務
高手是如何平衡各方訴求的
既要保證質量，又要防范風險
變更是控制的*難題
四種變更情景，兩步控制技巧
過程五：成功的項目收結
收尾工作從哪一天開始
要想順利驗收就得講究策略
成敗原因總結和項目評估
雙贏收尾，經驗傳承
在項目的不同生命周期從容周旋
案例研討
立項，從猶豫到重視
中國人骨子里重視計劃嗎
華為的老師是誰？
競爭對手居然比我們快了兩個月！
方案我有三個，出牌不按常理
關鍵時刻有人撂挑子
實戰操作與行動落地
為你的項目制定目標和整體計劃書
為何無人喝彩
項目臨近結束，客戶居然說要變
業務需求分析及產品定義的規范與步驟，項目工作分解的方法和流程
最最令項目經理頭疼的問題是什么？
*難題：用戶或管理層為什么老是在變
識別業務或產品需求、明確項目任務范圍的規范與步驟
模糊的設想
工作的基準
容易混淆的除外
任務的交付件
需求收集、工作定義的工具
引導式需求研討會
閉門造車與群策群力
原型法和敏捷管理
Dephi技術
項目工作分解的規范和原則：不懂WBS=不懂項目管理
WBS的結構和層級
WBS的法力所及范圍
讓所有工作沒有漏項、無法扯皮
開發WBS的步驟、方法和工具
第二層如何劃分模塊
對所有工作精準分解
把握工作包的5個要素
7層次和80小時原則
驗收標準放在哪里最有效
敏捷項目管理的WBS層次和精度妥協
項目工作范圍和業務需求變更的控制技巧
看清范圍蔓延的危害在哪里
懂得什么該做，更懂得什么不該做
讓領導和同事同自己默契的秘訣
如何使客戶心甘情愿為你簽字
案例研討
高手設計的不是客戶想要的
BAT對需求的敏捷管理
誰敢承接鳥巢工程
西門子經理用WBS破解難題
讓供應商服你
實戰操作與行動落地
為你的項目開發一個到位的WBS
從第二層為項目任務分類
項目進程管理和進展控制的規范、方法和流程
世界上能按時完成的項目百分比是多少？
項目進程管理的規范和重點
進度制定
關鍵路徑
節點掌控
進程協調
規范的項目進度制定步驟
確定項目任務依賴關系
用PERT技術估算工期
用6Sigma方法優化工期
重點抓住關鍵路徑：正推與反推
用網絡圖完成進度部署
項目進程管控的重點和技巧
在關鍵路徑上如何重點安排資源
如何減少非關鍵路徑松動時間
如何抓大放小，提高工作效率
進程中的人員、成本、質量、風險考慮
關鍵節點的設置和把控
項目進程跟蹤和變更控制
并發工程、快速跟蹤與趕工
用MSProject形成報表、溝通進展
化解來自市場或管理層的時間壓力
多項目資源沖突和資源平衡技巧
敏捷項目管理：如何處理不同優先級的工作
要不要提前
難點攻克秘訣：當計劃不如變化……
案例研討
當領導提出不可能的任務截至日期
韋爾奇在費城召集GE項目大會
客戶強烈要求再加快一天
意大利供應商說可以幫你提前
實戰操作與行動落地
為你的項目編制進度計劃
開發前導圖，抓住關鍵路徑
項目組織架構，PM任職模型，項目人員管理及考核制度與激勵機制
組織架構和項目機制
職能型架構：發揮專業優勢
矩陣型架構：資源重用，靈活生存
項目型架構：圍繞市場，重點攻關
事業部架構：面向成本與面向利潤的轉化
矩陣式管理
矩陣管理為什么特別適合項目環境
矩陣的長處和局限
如何構建矩陣：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣
矩陣中的工作協調和沖突管理
管理高層對項目的把控
管理高層在項目中該做哪些事
項目管理辦公室PMO的作為
OPM3：組織級項目管理成熟度
不同組織機制下的項目開展和資源安排
項目經理和公司總裁誰的能量大？
項目經理的資質和任職模型
PMCD三角模型
IPMA能力之眼
項目經理的勝任力和能力要求
項目管理能力：5過程10領域
專業能力，商業管理能力
領導力，團隊管理，成員激勵，抗壓和負責
人際關系，溝通談判，工作協調和問題解決
項目人力資源管理的流程
用人要有計劃
人員取之有道
團隊共同發展
考核推動績效
項目團隊組建和項目工作分配的方法與工具
基于WBS的崗位分析
項目經理的角色和職責
項目成員的配置和職責
用RAM工具分配項目任務
項目團隊的管理規范和重點工作
團隊目標、團隊章程和項目紀律
團隊成熟度管理：形成、振蕩、規范、高產
虛擬項目團隊的管理
項目人員的考核制度、激勵方法和績效管理
產出率考核法：工時與費率
一紙鑒定法：評估、結算和獎勵
花錢和不花錢的激勵方法
案例研討
IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的
華為的任職資格體系和素質模型體系
海歸與本土：崗位配置混亂的結果
PBC：財富百強企業項目人員的績效考評
從書呆子到工作狂
實戰操作與行動落地
項目組織架構識別
用RAM為你的項目配置人員、分配任務
方塊拼接
項目風險評估流程，質量和成本控制規范，項目審查機制與考評制度
從QA向QRM升級：由單純質量保證到全面質量風險管理
項目立項審查流程
投資回報分析
風險評估
技術可行性評審
財務與成本測算
資源獲得性確認
項目投資的制度性原則與測算方法
投資回報率：動態與靜態
凈現值NPV與內部回報率IRR
盈虧平衡點
項目風險評估的方法和流程
識別風險及其觸發器
概率和影響分析：EMV工具
Pareto排序，劃分風險等級
開發風險防范預案和應對措施
質量的成本
預防成本和評估成本
缺陷成本和測試成本
質量審查和質量控制的工具
抽樣與檢驗
控制圖
因果魚翅圖+二八原則
七點原則
項目進展審查制度
審查頻率
審查者等級
審查要點
項目健康度評級
先進的項目審查機制與審查工具
EVM掙值管理：基于成本的進程考核
從SevenKeys到NineKeys
案例研討
業界領袖正在使用的5級QRM體系
DCS：風險等級為9的知名重點項目
看上去很美
項目管理業界老大的風險管控體系
基于成本和產出率的項目跟蹤及考核
普華永道的7-key項目報告
實戰操作與行動落地
IRR測算
識別項目風險、開發防范措施
賭一把
掙值法演練：項目跟蹤與考評
對手頭項目進行端到端審計

學習項目管理體系