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戰略成本管控培訓

課程背景
宏觀經濟下行，市場環境多變，擴張機會減少，企業競爭加劇，迫使企業向內尋求挖掘利潤空間。傳統的會計體制和工作理念和無法滿足決策者和管理層的需要，向管理要效益，離不開業財融合的模式成本精細化管控，以助力企業加強抗風險能力、提高競爭力；而在國內，戰略級精細化成本管控需要深入落地，挖掘企業內在價值。
課程(cheng)基于業(ye)(ye)財(cai)(cai)融合的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)(li)(li)念，針(zhen)對實務(wu)(wu)成本管理(li)(li)(li)工作(zuo)中(zhong)普(pu)遍存在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)誤區和問(wen)題，引進先(xian)進的(de)(de)(de)(de)(de)成本管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念、先(xian)進且易于實施的(de)(de)(de)(de)(de)成本管理(li)(li)(li)方(fang)法，知(zhi)識(shi)點的(de)(de)(de)(de)(de)內在(zai)邏輯環(huan)環(huan)相扣，知(zhi)識(shi)原理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)講解采取(qu)由淺入(ru)深、層(ceng)層(ceng)遞進的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式，通俗易懂；授課以生動(dong)輕松的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式，針(zhen)對財(cai)(cai)務(wu)(wu)在(zai)實務(wu)(wu)成本管理(li)(li)(li)工作(zuo)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)困局現狀，運(yun)用(yong)大量實務(wu)(wu)案例和故(gu)事分析的(de)(de)(de)(de)(de)講解方(fang)式，高頻互動(dong)中(zhong)引導(dao)學(xue)(xue)員(yuan)積極思考、參(can)與討論、模擬計算，張弛有度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)節奏地讓(rang)(rang)學(xue)(xue)員(yuan)保持著一探(tan)究竟的(de)(de)(de)(de)(de)學(xue)(xue)習(xi)興(xing)趣，讓(rang)(rang)學(xue)(xue)員(yuan)在(zai)樂趣中(zhong)即時(shi)消化知(zhi)識(shi)，達到盡可(ke)能(neng)(neng)大的(de)(de)(de)(de)(de)學(xue)(xue)習(xi)收益。課程(cheng)可(ke)以幫助企業(ye)(ye)財(cai)(cai)務(wu)(wu)團隊(dui)(dui)知(zhi)識(shi)層(ceng)級整體提升、方(fang)法有效落(luo)地，讓(rang)(rang)財(cai)(cai)務(wu)(wu)、業(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)溝通、融合變得(de)通暢，讓(rang)(rang)財(cai)(cai)務(wu)(wu)團隊(dui)(dui)助力(li)成本精細(xi)化管理(li)(li)(li)中(zhong)可(ke)以持續(xu)為企業(ye)(ye)提供高價值的(de)(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)職(zhi)能(neng)(neng)為企業(ye)(ye)提高市場競爭力(li)注(zhu)入(ru)高能(neng)(neng)量的(de)(de)(de)(de)(de)背推力(li)量。

課程收益
1、理解前沿先進的成本管理理念，拓寬視野和思路；
2、更新、轉變傳統成本管理向戰略級精細化成本管理方法的應用；
3、掌握業財融合的成本方案設計、落地和溝通方法；
4、掌握成本管理領域重要的成本管理工具在分析、管理、控制、考核方面多角度的應用；
5、提高財務部門對成本實施風險的識別和把控能力；
6、提高財務部門(men)對成本決策的支持(chi)能(neng)力。

適合的學員
非財人員：公司決策層、業務管理層、
專業人(ren)(ren)員(yuan)：公司總(zong)會計師、財務總(zong)監、財務管理層后備人(ren)(ren)員(yuan)

課程大綱
開篇：成本管理：業財融合的搖籃
1、討論：實務工作中業財關系問題寫真
2、成本管理業財融合之路：管理會計的前世今生
3、管好成本就是贏得利潤(run)

一、成本要算也要控：轉變理念遠離誤區
1．成本管控必備科學理念：四重轉變看到海闊天空
（1）核算轉控制：化被動為主動，可控制才能提高競爭優勢
（2）經營控轉規劃控：放眼全周期方能控源頭
（3）造價轉總體：突破短視觀念，關注完整的價值鏈
（4）靜態轉動態：以動定靜，成本管理更具生命力
2．成本總是管而無效？查找 成本管理的種種誤區
（1）“誰來管”的誤區
（2）討論：管成本是某個部門的獨角戲嗎？
（3）“管什么”的誤區
（4）“怎么管”的誤區
（5）討論：秋后(hou)算帳有沒有？

二、財務視角降成本：三維一體系藍圖框架
1．燈塔模式的價值體現
（1）建風險信息情報站
（2）給決策提供支持
2．財務視角降成本，實務工作三維模型
（1）三只眼睛齊聚焦：挖動因、算細帳、強考核
（2）細化核算：財務的顯微鏡，業務的小馬達
（3）量化標準：編制預算有依據、日常控制有標準
（4）強化考核：責任歸屬保證成果
3．搭建成本管理體系
（1）成本預算掌控力：林肯說，預測未來最好的方法就是創造未來
（2）成本管理組織：不是財務的獨角戲
（3）預算方案編制與實施：編導演員齊上陣
（4）成本預算控制與考核：業績數據驗成果
（5）成本核算是基石：基礎不牢，地動山搖
（6）內控制度立規矩：護航成本管理不可少
4．現代化成本管理方法族譜
（1）戰略成本管理法
（2）目標成本法
（3）變動成本法
（4）作業成本法
（5）精(jing)益成(cheng)本管(guan)理法

三、目標成本管理從設計開始：價值工程法的智慧
1．目標成本管理： 利潤導向反鎖成本
（1）目標成本法的戰略意義
（2）目標成本法核心思想
（3）家族的大帥小將們
2．價值工程法
（1）解剖產品，分解計價
（2）討論：每個部件值得投入多少成本，誰說了算？
3．案例:咖啡壺的設計工程，產品價值的重生路徑
4．案例：新型無塵(chen)切割機方案選(xuan)擇

四、深入動因算成本：盈利能力有因有真相
1．成本核算的精準度：企業競爭力的背推力
（1）討論：成本算得準不準，與定價有什么關系？
（2）案例：揪出不該攤的檢驗成本，留住即將離開的大客戶
2．霧里看花：完全成本法的分析局限
（1）案例：三種產品的盈利能力，兩種分析方式比一比
（2）討論：截然相反的結論誰有理？
3．為費用找到準確的對象
（1）案例：異地的雙胞胎施工項目，到底哪個更掙錢？
（2）討論：為什么會有截然相反的結論？
（3）討論：該怎樣正確識別耗用成本的對象？
4．剩余產能分下去，究竟應該分清什么？
（1）案例:折舊費分攤變攤派：控不住的費用、擔不起的責任
（2）討論：兩種分攤方式，你是搶產能還是躲檔期？
（3）追根求源：分攤即分責
5．作業成本法的CT原理
（1）作業成本法核心原理
（2）作業成本法和傳統分攤法的像素對比
（3）案例:制(zhi)造費用的精準分配：讓間(jian)接費用各(ge)歸各(ge)家

五、變動成本法：算準管對的基石
1．變動成本法：能算會管的多用神器
（1）增量的邏輯是如何看待成本的？
（2）劃分責任的火眼金睛
2．案例：變動成本法糾正某工廠的財務分析，理清關系劃清責任
（1）討論：變動成本率的起起伏伏，原因何在？責任何來？
（2）一圖看懂變動成本法與完全成本法的區別
3．產品真實盈利能力分析
（1）案例:電廠的哭訴：發電越多虧損越多？決策不相信眼淚
（2）產品與產能之間，奇妙的關系一探究竟
4．短期定價的指南針
（1）案例：賠本的訂單也敢接？價格底線從何而來？
（2）計算演練：可以接受的保本價是多少？
5．制定信用政策的神器
（1）案例：客戶信用不靠譜，訂單首付怎么談？
6．給成本預算做個X光，揭開塵封的浪費真相
（1）案例：超額完成業績任務不獎反罰為哪般？
（2）計算演練：應該發放的業績資金是多少？
（3）成(cheng)本彈性預(yu)算，讓(rang)真實業(ye)績(ji)與公司(si)效益共進退

六、采購成本的控與降：自由度中講規矩
1．采購制度制定
（1）采購制度應該定什么？
（2）采購內控應該控什么？
2．供應商管理誤區種種
3．供應商管理
（1）建立供應商檔案和準入制度
（2）案例：合格供方資格，論資排輩來審批，批出風險和損失
4．故事：買米和理發，生活小事體會采購帳期
5．故事：變動成本法對采購帳期的設置
（1）討論：供貨和供服務，帳期政策怎么訂？
6．原材料的價格過山車，該怎樣平穩制動？
（1）定商定價的應用
（2）套期保值：應對價格波動的磐石
（3）案例:未來原材料要漲價的買入應對
（4）案例(li):未來原(yuan)材料要降價的賣(mai)出應對

七、存貨動起來：成本降下去
1．財務進倉庫，先分類再管理
（1）儲備存貨：必須的
（2）無效存貨：刪除掉
（3）流轉存貨：轉起來
2．無效存貨，且“防"且"清"
（1）案例:滯銷款要不要及時處置？還要看角色
（2）案例:畫出一條攔截線，無效存貨及時清
（3）清理無效存貨雙節棍
3．流轉存貨的管理
（1）誕生于豐田的零庫存：精益成本JIT管理的一顆碩果
（2）案例:山寨版零庫存，暗藏的危害要警惕
4．變動成本法，去庫存的扛鼎之力
（1）案例：增存貨換利潤，飲鴆止渴致貧血
（2）討論：存貨量換利潤，危機四伏在哪里？
（3）市場萎縮時，要發展還是要生(sheng)存？考(kao)核辦法來導航(hang)

八、標準成本法：向限額要效益
1．標準成本法的兩把刷子
（1）成本費用，預算有依據
（2）開支額度，控制有標準
2．成本費用標準，各個領域全覆蓋
（1）原材料的消耗定額
（2）機器設備的消耗臺時
（3）人工定編、定崗、定員
（4）各種費用的開支標準
3．核定標準的導向藝術
4．案例：診斷一下：只顧花錢不顧掙錢的修理費標準核定方法
（1）討論：有資產就給費用會導致什么樣的可怕后果？
（2）收入與費用的剪刀差：財務難以承受之重
（3）沒(mei)有白白投入的成本費用：標準核(he)定的約束(shu)考量(liang)

九、估時作業成本法：一寸時間一寸金
1．估時作業成本法：銷售團隊時間成本管理量身定制的精細工具
2．案例:估時(shi)成本法在醫療行業銷(xiao)售團隊的應用

十、留得青山在：經濟寒冬，管好資金好過冬
1．財務人的資金駕照：資金平衡被動轉主動
（1）案例:第三只眼透視利潤表：高于同行業的毛利率，該不該追加投資？
（2）討論：動一動帳期，讓財務部最掙錢，有沒有可能？
（3）經營風險的報警器：資金駕馭雙驅動
2．業財攜手編計劃，考核控制雙支撐
（1）案例:銷售量不漲，資金常缺，拔開迷霧找原因
（2）討論：回款計劃應由誰制定？
（3）資金計劃管理的必由之路：合同節點變時點
3．時空雙(shuang)管模式(shi)：多(duo)維(wei)度化解吃資金大鍋飯的問題

十一、應收當收的藝術：應收帳款從“根”管起
1．正版和*版”應收帳款“，財務應該管哪個？
（1）討論：應收帳款，帳外風光無限
（2）讓正版應收帳款浮出水面
（3）回款不積極？給市場部安個小馬達
2．寫實版應收帳款分析，為領導打開探照燈
（1）案例：入帳時間看帳齡？分析還有價值嗎？
（2）帳齡分析必備維生素
（3）領導的決策等你支持
3．不容忽視的銷售政策
（1）案例:一場由客戶信用失查引發的官司
（2）應收帳款安全回(hui)收8大紀律

戰略成本管控培訓