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管理者的角色轉變培訓

課程背景：
組織務必要強化和提高管理人才隊伍的選拔和培養。現在大多數組織的管理者，一是“空降”而來，二是“內拔”起來，而多數又以后者為主。內部提拔起來的管理者，他們過去都是組織的骨干和精英，但是他們沒有做過經理或者管理者，如果要按照經理的標準來考核他們，從某種意義上說，這是不合適的。因為他是一名優秀的工程師或業務骨干，不代表他就是一名優秀的經理或者管理者。
有相(xiang)當(dang)一部分從技術(shu)骨干提拔上來的新(xin)任管理(li)者都存在著(zhu)諸多的困惑和(he)問題。比如，對(dui)(dui)技術(shu)的研究還(huan)癡迷，對(dui)(dui)技術(shu)性的工作始終有割舍不下的情結；對(dui)(dui)管理(li)工作的陌生，甚至(zhi)在管理(li)中無從下手。對(dui)(dui)于整理(li)日常事務性的工作不感(gan)興趣，工作忙亂(luan)，每天總(zong)有做不完的事情；對(dui)(dui)下屬則(ze)總(zong)是放心不下，總(zong)想事事親(qin)力親(qin)為，生怕(pa)出一點(dian)差錯；對(dui)(dui)同事也無法坦誠相(xiang)待；對(dui)(dui)上級更是忐忑(te)不安，時刻畢恭畢敬，誠惶誠恐的怕(pa)領導對(dui)(dui)自己不滿意等(deng)等(deng)。總(zong)之，要想完成從技術(shu)骨干到優秀(xiu)管理(li)者的轉變不僅僅是能力上的進步，更重要的是換位思考以達到思想上的提升(sheng)。

課程收益：
1、理解組織中管理的重要性
2、深刻理解執行者與管理者的角色差異
3、如何應對職務晉升面臨的挑戰
4、通過實踐案例理解管理者的角色與功能
5、學習到作為管理者如何分析業務情境以及管理風格的轉變
6、管理者(zhe)需要掌握(wo)的核心(xin)技(ji)能

授課對象：業務骨(gu)干，后備(bei)干部，初中級管理者

課程大綱內容：
1、從業務骨干到管理者的角色轉變
1.1管理的定義
-概念
-管理的意義
-小組討論：組織中為什么需要管理
1.2從業務骨干到管理者的N項轉變
1.3職務晉升面臨的挑戰
1.4案例分析：
1.4.1苦惱的小劉
1.4.2流水的兵
1.4.3不務正業的下屬
1.5管理者的角色錯位
錯誤1-民意代表
錯誤2-領主
錯誤3-多心人
錯誤4-自然人
管理案例場景(jing)分析(xi)

2、管理者在組織中的角色認知
2.1小組研討：我們的期待：對上，對下，平級
2.2向上◆服從◆-執行◆-受訓◆-協助-
2.2.1讓上級滿意的六個要點
2.2.2上級對下屬的期待
2.3向下◆公司代言人◆-指揮者-◆監督者-◆培育者-◆激勵者
2.3.1下級對上級的期待
2.3.2下級對上級的不滿
2.3.3希望上司怎樣做
2.3.4達成有效領導的八個要點
3.1平級◆內部客戶◆支持者◆配合者
4.1對外◆專家價◆值提供者◆利益互惠(hui)的(de)合作者

3、業務情境分析-----加速學習，快速達成共識
3.1業務情境矩陣分析
初創期-整頓期-發展期-重組期-穩定期
任務-挑戰-機遇
3.2現狀分析
愿景和戰略-人-流程-陷阱-早期成果
3.3信息的征詢與分析
3.3.1與下屬對話的五個問題
3.3.2觀察與分析
3.3.3獲取幫助
3.4爭取上級的觀點與支持
業務情境診斷-計劃-期望-資源-個人發展
3.5管理者的風格轉變（情境管理）
員工的工作度準備
管理者的管理行為匹配
3.6團隊欠缺發展的10大原因
小(xiao)組活動：描述你現在團隊(dui)的狀(zhuang)況，描述對未(wei)來團隊(dui)的期(qi)望(wang)

4、PDCA循環管理
4.1PDCA的起源于概念
4.2團隊管理的工作職能構成
4.3案例解析
4.3.1沒有計劃的行動是致命的
4.3.2你不輔導，下次還不會
4.3.3你若不過問，下屬也樂意忽略
4.3.4你交待完任務就完了嗎？
4.3.5PDCA循環管理中C的定義與重要性
4.4管理無復盤，工作無改進
4.5管理者必備的三種技能
4.6管理者日常工作流程
4.7管理者日常行為指南
4.8管(guan)理者(zhe)常犯的錯誤

5、管理者的持續發展
5.1管理者的自我管理
5.2員工敬業度12問-你如何來回答
5.3管理者必備的核心技能
5.4管(guan)理者(zhe)的自(zi)我測(ce)試30題

管理者的角色轉變培訓(xun)