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供應鏈需求管理課程

課程背景：
2020年的疫情風暴，庫存偏低企業的脆弱性凸顯了，今后得提高庫存水平了。的確，但提高庫存水平是平衡企業盈利和風險控制成本的結果，因為庫存高可以保障生產和銷售，但是要影響利潤水平和競爭力的，風險管理也是需要成本的，只有兩者的協同建設和權衡，企業才能真正凸顯競爭力。
但總體來講，我國制造業的庫存水平是偏高的，企業規模擴大、利潤率卻降低，原因是庫存也在被同步或成倍擴大了，所謂“盈利都在貨里了”。原因是企業各部門對斷貨、斷料的懼怕，以及市場和需求的分析研究缺乏，各部門不得不以高庫存來應對。據有關統計數據表明，中國前1000家工商企業的平均年資金周轉率僅為1.8次，相比之下經濟發達國家企業的資金周轉率卻在8次以上。因此，降庫存、釋放流動資金、增加企業盈利能力，是當前各企業降本增值的重要舉措。
本課程結(jie)合國際先進企業(ye)供應(ying)商(shang)管理(li)、庫存控制與(yu)周轉率改(gai)善的實(shi)際案例，在思維、策(ce)略(lve)、實(shi)操給出完整系(xi)統的方法與(yu)實(shi)戰技能(neng)，讓(rang)企業(ye)采購(gou)、計劃、庫存等各部門人員，以項目管理(li)方式進行，試(shi)點先行、成功后復制擴大，從經(jing)驗走(zou)向專(zhuan)業(ye)，最(zui)終(zhong)形成企業(ye)的過程資產。

課程大綱
1庫存對企業經營的重要影響及改善優化的路線圖
1.1為什么說庫存是必須的“惡魔”？應該由哪個部門負責？
1.2庫存的降低及優化，對企業經營/資產和ROI的貢獻
1.3牛鞭效應拉高上游各節點庫存，如何解決？
1.4庫存分類方法及影響因素，面對需求、前置期、質量等波動因素的應對思路
1.5企業庫存周轉率改善的路線圖
 1.6庫存降低及優(you)化(hua)的責(ze)任分擔建議(yi)，“改善(shan)專項”方式的建議(yi)

2改進訂貨系統和控制生產物料的措施及戰略實踐
2.1庫存對標的主要指標建議，比較歷史數據、同業數據、跨行數據
2.1.1庫存周轉天數、庫存質量、庫存持有成本等
2.1.2倉儲費用和庫存費用的核算系統，導致了難識別、易忽略問題
2.1.3庫存成本的構成
2.1.4生產方式與庫存水平設置
2.1.5從供應鏈角度來設置庫存位置，達到成本/柔性與快速服務的權衡
2.1.6庫存降低及優化的衡量指標建議
2.2訂貨模型或補貨系統的選擇，以及適用的情況
2.2.1連續補貨系統---庫存水位（報警點、低儲）控制的訂貨模型
2.2.2定期補貨系統---定期及高儲控制的訂貨模型
2.2.3最小*補貨系統（Min-Max）
2.2.4（定期補貨+最小*）補貨系統
2.2.5“慢速流動物品”的補貨系統及訂貨方式（即非連續性消耗物品，如：備品備件）
2.3訂貨量的控制方法的選擇，以及適用的情況
2.3.1簡單批量法
-固定數量法
-最小訂單法 MOQ
-倍數法
-批量對批量法 LFL
-固定期間需求法FPD
-周期性訂貨法POD
2.3.2啟發式批量法
-經濟訂購批量法EOQ  
-部分期間平衡法PPB 
-期間最小成本法LPC(SM)
-單位最小成本法LUC   
2.4物料及成品，在不同生命周期階段的庫存管理方法
2.5采購品項分類，及分類采購策略與庫存策略
2.6庫存優化戰略實踐
2.6.1JIT、ERP、APS、TOC等
2.6.2供應鏈(lian)各項數據的實時透(tou)明要(yao)求

3管理供應鏈中的不確定---求穩
3.1供應鏈系統中，有哪些不確定因素，是怎樣的易變、模糊？
3.2如何量化不確定性？如何應對？各項服務水平情況也需要量化
3.3安全庫存與服務水平指標設計，如何計算及適用場景
3.4從供需兩端同時進行的庫存降低與優化策略
3.5供應商管理庫存VMI
3.6銷售方面的聯合庫存關系系統JMI
3.7長交期物料的庫存控制
3.8S&OP/銷售漏斗與庫存控制
3.9協同式供應鏈庫存管理（協同規劃、預測與補貨）CPFR
3.10管理上下游節點企業的庫存
3.11物流網(wang)絡(luo)規劃中的庫存控制(zhi)

4提升供應鏈各節點的響應速度---求快（敏捷）
4.1物流標準化與編碼系統為基礎，少規格、一碼通
4.2生產系統的調整，重構供應鏈的延遲定制
4.3生產系統的調整，從MTO、MTS到ATO
4.4存儲系統的調整，共同存儲的庫存Pooling
4.5物流系統的調整，物流網絡規劃及其中的庫存節點設計
4.6供應提前期的組成和縮短方案
4.7簡化，VA/VE，VSM，標準化等改善專項，對庫存降低和優化的作用
4.8供(gong)(gong)應商管理體系、機制與(yu)策(ce)略(lve)上控制單(dan)一(yi)供(gong)(gong)應源(yuan)和(he)長(chang)交期(qi)物(wu)料，可(ke)以降低和(he)優(you)化庫存

5需求預測與需求管理
5.1不同類型物料需求的明確方法
5.1.1資本性需求與業務性需求、生產性需求與業務性需求
5.1.2四種需求類型的應用
5.2需求特性分析—明確采購數量的重要環節
5.2.1趨勢性需求
5.2.2周期性需求
5.2.3季節性需求
5.2.4分析企業成品的需求特點、匹配備貨與庫存方式，如何盡量不備貨？
5.3需求預測的方法
5.3.1專家預測法
5.3.2市場測試法
5.3.3定量分析法
5.3.4基于計算機的物料需求計（MRP/MRPII/DRP/ERP）
5.4需求預測的定量分析方法
5.4.1平均、移動平均、加權平均
5.4.2指數平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）
5.4.3季節性預測
5.4.4線性回歸法（簡介）
5.4.5相關性分析法
5.4.6預測準確性衡量，與安全庫存計算
5.4.7預測軟件簡介
5.5需求預測中的誤差及啟示，相關系數的設計與調整
5.6需求預測的具體步驟
5.7企業銷售部門，促進銷售預測準確性的績效建議
5.8采購、銷售(shou)部門的共(gong)同需求(qiu)管(guan)理及S&OP

6供應鏈計劃管理
6.1從需求預測、需求計劃到供應計劃的過程，以及供應計劃類型和特征
6.2供應計劃體系構成
6.2.1戰略業務規劃
6.2.2S&OP
6.2.3主生產計劃
6.2.4物料需求和產能計劃
6.2.5排產計劃與采購計劃
6.2.6供應能力計劃
6.2.7生產作業控制和采購訂單執行管理
6.3主生產計劃的構成、輸入及計劃量、編制方式和編制過程
6.4物料需求計劃與排產系統
6.4.1供應能力計劃及相應的產能計劃層次
6.4.2資源需求計劃與粗產能計劃
6.4.3MRP II 與ERP系統
6.5與上(shang)下(xia)游(you)企業共享信息和資源的供應鏈(lian)整(zheng)體計(ji)劃

7庫存優化的部門協作機制設計（專項方式）、各部門的庫存優化改善支持（簡介）
7.1庫存周轉率改善專項組建立（簡稱庫存專項組），庫存責任制管理，從試點到企業資產
7.2運用項目管理方法（高層任組長、正式立項）
7.2.1由倉儲、計劃/PMC、采購/生產、財務人員組成
7.2.2運用(yong)項目(mu)管理工具，識(shi)別利益相關(guan)者并完成項目(mu)目(mu)標

供應鏈需求管理課程