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人力資源管理課學習

課程背景：
21世紀什么最貴？什么是不可替代和爭相搶奪的資源？整個人力資源市場趨勢已經越來越清晰,好的人才越來越供不應求，當今時代是人才競爭的時代，而很多企業的管理者，面對人力資源管理問題時，卻往往簡單粗暴，極易造成員工效率低下，甚至人才流失，影響企業的整體發展。你是否經常聽到非人力資源經理們這樣抱怨：
● 我們部門缺人，你們怎么還沒招到啊?
● 人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?
● 90后的群體真的傷不起，以后不用了！
● 新來的員工干不了活兒，人力資源部怎么培訓的?
● 考核是你們人力資源部門的事兒，為啥老要我們填表!
也許每天非人力經理們都在發著同樣的牢騷，還有這樣的困惑：
● 如何根據業務選擇適合崗位的人才？
● 如何激發員工的工作的主動性？
● 怎樣提高員工的績效？
● 面對人才流失，怎么用更好的方法挽留？
在新(xin)常(chang)態下面(mian)臨越來(lai)越多(duo)新(xin)的(de)(de)(de)90后群體融入，非人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者的(de)(de)(de)人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)顯得(de)更為(wei)重要……如要想成(cheng)為(wei)一名(ming)合格的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者，除具備專業知(zhi)識、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)技能、領導藝術外，還(huan)必(bi)須掌握(wo)感召(zhao)吸引(yin)、面(mian)試甄(zhen)別、績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)、崗位職責梳(shu)理(li)(li)(li)(li)等(deng)HR管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)技能。因為(wei)，一個企業的(de)(de)(de)人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)工作的(de)(de)(de)成(cheng)效(xiao)，取決于直線經(jing)理(li)(li)(li)(li)在人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)方面(mian)的(de)(de)(de)意識和(he)作為(wei)，如果直線經(jing)理(li)(li)(li)(li)都(dou)具備一定(ding)的(de)(de)(de)人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)念和(he)方法，企業的(de)(de)(de)綜合效(xiao)益將提升40%！

課程收益：
● 促進直線經理建立新的人力資源觀念，清晰直線經理的角色定位，明確部門管人工作中的職責與分工；
● 為非人力資源部門的經理以下簡稱直線經理、提供通俗易懂，而又實用的人力資源管理基礎知識，使非人部門管理事半功倍；
● 為做好部門人才的選、育、用、留，提供可操作性的方法與技巧，確保其學以致用，幫助企業迅速構建高績效的團隊；
● 讓直線經理處理部門內日常管人問題時，有切實可行、拿來就用的工具和方法；
● 提高管理(li)者個人人力資源管理(li)水平和能力，實現(xian)組織人力資本的(de)核(he)心競爭(zheng)力。

課(ke)程對象：公司(si)高、中、基(ji)層管理人員

課程大綱
問題導入：
1、 什么是管理
2、 如何學習管理、
3、 什么是人力資源管理、
4、 直線經(jing)理與人(ren)力資(zi)源經(jing)理如何定位與分工

第一講：選對人——我想要什么樣的人？
一、擇偶（選人）標準：蘿卜理論
1、 家族盤點：有勇氣和底氣，以巧妙的方式展示當前的真實和未來的前景
1）工作分析與勝任素質提取
2）優化崗位職責說明（JD）
3）還原工作場景和任務
2、 好配偶冰山模型：篩選三觀一致的人
1）清晰自我文化與要求資格，構建候選人素質模型，明確如何取舍條件
2）崗位分析、能力定義
3）問題設計、行為觀察、量化評估
工具：霍蘭德職業興趣測評與分析解讀
3、 感召吸引：宴請、家訪、報班等36計
二、面試如相親
互動：面試中如何不露痕跡地把符合團隊發展要求的新生代候選人篩選出來？如何借助測評工具識別與管理風格匹配的候選人？
1、 結構化、非結構化、半結構化面試法
2、 情景模擬法
3、 無領導小組討論
4、 公文筐
5、 想考察什么？問題分類舉例、專業和非專業提問對比
6、 看人不走眼的關鍵：面試觀察微表情、語氣語調和肢體動作。投射出候選人的內心真實想法。
7、 事實勝于雄辯：行為分析與關鍵績效行為
1）聚焦關鍵行為和能力
2）能力的優先級和排序
三、行為面試的問題設計
1、 行為面試的提問技巧
1）問過去不問將來
2）問真實不做假設
3）反復要求對方舉例
4）留意細節查六要素
2、 行為面試的追問技巧
1）對候選人回答進行評判
2）留意所回答內容的細節
現場演練：勝任素質提取+提問技巧+追問技巧
3）如何識別假行為
4）如何識別模糊行為
5）總結行為面試的提問和追問技巧
四、壓力面試-情緒管理
五、人才面試選拔誤區
1、 避免第一印象
2、 經驗定式
3、 尋找“超人”
4、 追求相似
六、練就火眼金睛甄別最適合的人
案例導入：面試官的水平代表企業形象和品牌價值。
1、 面試官的權威性
1）舉止大方
2）情緒穩定
3）正式語境
4）目光接觸
2、 面試官的宜人性
1）平等意識
2）積極預期
3）表情真實
4）情緒互動
3、 面試官的公正性
1）流程規范
2）行為規范
3）標準問題
4）逐項評分
4、 面試官的專業性
1）引導方向
2）聚焦話題
3）價值發掘
4）績效預測
案例：都很好時，選哪個？
討論：看好的人薪酬要求太高，怎么辦？
頭腦風暴：人力資源部找的(de)人都不合適，怎么(me)辦？

第二講：慎用人——為了提升部門的績效使用好本部門的員工
一、人才盤點
1、 你擁有多少下屬
2、 你有多少人才
3、 盤點你的資源
4、 制定用人規劃
二、人崗匹配
1、 《崗位說明書》如何撰寫
案例：某職位崗位職責的模板
2、 基于崗位的工作分析
3、 新員工入職培訓誤區及解決辦法
三、分工授權
1．分工：發現優勢，用人所長
性格測評：不同性格類型可以挑戰的工作機會
2、 授權：不教會徒弟，會累死師傅，關鍵是做不大
工具：決策權限表
四、同居領證
1、 靠試婚成本有多高，風險有多大
2、 蜜月期的冷靜思考
3、 勞動合同如何簽訂
五、績效管理
1、部門為什么要考核
案例：外企和民企的業務員狀態對比
頭腦風暴：分析部門共性問題，集體共創解決之道
2、 考核指標選擇應避免的誤區
誤區之一：認為績效管理是人力資源部或企管辦的事，跟我無關
誤區之二：認為績效管理=績效評價(考核)
誤區之三：力圖將部門管理的方方面面納入績效管理的范疇
誤區之四：重考核，輕計劃，更輕輔導
誤區之五：考核結果應用上，過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的提升過程。
誤區之六：過于注重考核過程的財務數據計算*，忽略績效考核的導向作用
誤區之七：過于追求指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價中的積極作用
誤區之八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想
誤區之九：急功近利、追求完美。非專業，沒支持，不能持之以恒
3、 績效目標來源
1）公司戰略和部門目標
2）內、外部客戶需求
3）應負責任
案例：什么行為表(biao)現未來可能是(shi)好“伴侶”？

第三講：育成才----為了部門的發展培養教育好本部門的員工
一、培訓體系搭建
1、 部門培訓需求
1）部門業績目標與現狀差距
2）崗位要求與員工能力差距
2、 培訓結果如何轉化
1）撰寫培訓心得
2）召開培訓座談
3）制定行動計劃
4）跟蹤與輔導
5）成果認定與發表
6）繼續改進與提高
依據組織培養體系，建立人才培養體系
二、育人之道
1、 部門經理做好“教練”
1）教練教什么
2）教練的四種能力
3）教練五步
2、 部門經理是培育下屬的重要責任人
1）為什么要培育部屬
2）培育下屬的思想障礙
3）培育下屬的共性問題
a如何帶新兵
b如何培養90后的下屬
c如何提升問題員工的能力
d下屬怎么教也學不會怎么辦？
e下屬能力很強，如何培養？
f下屬是老員工，如何培養？
3、 培育員工的基本方法
1）OJT工作中培訓(On the Job Training)
2）Off-JT工作外培訓(Off the Job Training)
3）S、D自我發展(Self Development)
三、工作教導的四步驟
1、 我說給你聽
2、 我做給你看
3、 你說給我聽
4、 你做給我看

第四講：留住人——為正常穩定的經營運作留住本部門的員工
問題導入：員工流失的成本
一、部門人事危機
1、 績效不佳
工具：蓋洛普公司敬業度Q12調查表
2、 人員流動
1）外柔：離職不離心
2）內剛：不勝任員工，怎樣淘汰
a不勝任員工給予什么樣的機會
b不勝任工作認定的定量化與定性化處理
c不勝任工作認定的證據化、流程化、表單化管理
二、三年之痛：職業規劃
1、 員工發展計劃
2、 為員工成長選擇一個成功的方向
3、 幫助員工跨越在職業生涯進程中溝溝坎坎
4、 協助員工渡過與職業生涯平行的家庭生活周期中的困難
1）家庭生活周期規律
2）管理工作的重點
三、七年之癢：員工激勵留用路線圖
1、 情感激勵要點和形式
1）愿景感召：目標激勵要長遠
2）文化留人
案例：用人的真諦：“認同、互補、匹配”
3）榜樣激勵
4）榮譽激勵
模型：教育心理學“皮格馬翁效應”
5）事業留人
6）培訓激勵：學習留人
案例：衡量員工發展的兩把尺子：想不想做，會不會做
7）賞識激勵：認可的魅力
案例：你可以不知道下屬的短處，但你一定要知道下屬的長處
8）員工體驗
9）發展空間
案例：因企業而來，卻因主管而走
2、 物質激勵效用下降
1）薪酬體系原則
a外部競爭性
b和戰略相符
c內部公平性
2）福利待遇
3）機制保障
3、 儲備與接替
案例(li)：AB角和候選人計劃

結語：馬斯洛的改變流程
【課程(cheng)回(hui)顧、列行動計劃表、統分(fen)祝賀、感言合影(ying)】

人力資源管理課學習