《戰略供應鏈優化管理》
講師：李文發 瀏覽(lan)次數：2558
課程(cheng)描述INTRODUCTION
戰略供應鏈優化管理
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
戰略供應鏈優化管理
【課程背景】
中國已經進入新時代,隨著企業的發展和轉型升級，企業供應鏈運營規劃管理的預測計劃、生產運營、采購供應、物流及信息技術管理、供應鏈技術也在飛速發展，供應鏈集成管理模式已成為企業核心競爭力的重要指標。企業，特別是大型的企業集團，更需要了解當代企業供應鏈（市場用戶需求預測、采購供應，并購，集成服務，物流庫存、配送和運輸現狀和發展趨勢，根據自身的情況，制定出合適的運營戰略與供應鏈管理系統，以及供應鏈管理策略，快速響應客戶，滿足用戶要求來取得競爭優勢。
【培訓對象】
戰略供應鏈策劃、業務營銷、企業生產、品質、銷售預測、生產、倉庫運輸、采購、物流等各部門的業務領導和骨干成員等。
【課程特點及受益】
1、了解傳統的企業供應鏈管理運作模式存在哪些問題
2、了解當代企業供應鏈管理系統的新突破及發展趨勢
3、掌握企業運營管理面臨的新挑戰
4、理解理解銷售運營系統制度化、規范化、程序化的要求
5、了解新環境下銷售運營和供應鏈策略
6、了解供應鏈管理的特點及模式，掌握供應鏈體系建立與管理的方法；
7、了解并掌握供應鏈的戰略、戰術、工具及方法，并能熟悉分析與運用
8、了解并掌握供應鏈模式下管理戰略、流程及方法與技巧；
9、降低企業庫存，增加企業市場柔性，增加流動資金
10、了解其他企業供應鏈管理成功的案例
11、運營策劃與供應鏈系統轉變合理性建議
【課程大綱】
第一部分：戰略供應鏈協同管理篇——企業為什么要進行戰略供應鏈優化管控（培訓目標——從企業宏觀戰略運營的高度，解讀實施供應鏈運營優化的必要性。）
一、企業為什么要進行運營供應鏈管理變革
1、當今企業競爭環境呈現的特點
2、傳統的企業運營系統管理運作模式存在的問題
3、企業共同遵循的法則
二、企業戰略供應鏈管理的核心要求
1、供應鏈的類型、特征與形式和發展
2、供應鏈管理的目標及要求
3. 供應鏈管理戰略的設計及要求
4、供應鏈管理的模式與實施原則
5、企業供應鏈主要運作方式——拉動式供應鏈的建立
6、自制和外包的戰略選擇
7、供應鏈一體化的基本模式
8、供應鏈管理中的常見問題與風險規避
9、供應鏈管理的核心競爭要素
10、供應鏈協同管理
11、實施供應鏈管理增強企業競爭力的途徑與建議
三、現場分組討論演練——面對供應鏈管理的核心競爭的要求，如何做？
問題1、如何以客戶為關注焦點？
問題2、如何實現貿易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風險？
問題3、如何應用信息技術（信息軟件平臺），實現管理目標？
問題4、如何根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合？
問題5、如何根據市場需求的多樣化，縮短從接受訂單到消費者的周期？
問題6、如何根據市場需求的不確定性，縮短供給市場與需求市場的距離？
四、應用案例分析：
1、500強華為科技公司戰略運營供應鏈一體化的基本模式
2、世界500集團公司如何規避運營中供應鏈轉型的風險
3、大連GE集團公司供應鏈模式分享
第二部分：戰略供應鏈之銷售需求的預測與生產運營計劃的管理優化，快速響應市場（培訓目標——通過對需求的精準預測，以客戶為導向，做好柔性生產運營計劃的安排，快速響應客戶要求。）
一、對市場需求的預測和分析
1、明確市場數量——相關需求和獨立需求
2、市場需求特性分析——不同特性對我們的啟示
3、用戶市場需求預測的四種方法
4、市場預測分析方式——定性和定量分析
5、綜合案例分析和現場作業：如何從市場調查報表中分析需求的變化規律？
二、傳統計劃的特點和局限性
1、傳統的企業計劃系統模式
2、傳統的企業計劃的局限性
三、現代供產銷一體化管理體系聯動
1、SCM的實施條件和背景
2、SCM環境下的加工計劃新特點
3、供應鏈下的集成生產計劃與控制模型
四、SCM下預測、采購、計劃、加工、貯運、銷售服務等跨部門協作聯動
1、分組討論：如何做好市場預測工作來適應柔性用戶的需要
2、綜合案例分析：從傳統企業向供應鏈管理服務商的轉變
3、大型案例分析：讓市場指揮公司服務——分析市場用戶需求，加強計劃落實
五、協同規劃/預測和連續補貨（CPFR）技術和應用
第三部分：戰略供應鏈之對采購外包及供應商的管理規劃與運營優化策略
（培訓目標——重點研究如何對供應商資源進行整合，打造戰略性供應商關系，實現供應商整合和優化，降低采購成本。）
一、戰略供應商開發準備工作
1、如何時根據企業的產品特征將供應商的分類
2、企業在供應商矩陣圖中處于什么位置
2、供應商開發管理有什么好的方法和工具
3、掌握供應商開發管理所必備的知識和要求
4、供應商行業結構布局情況是怎么樣的，怎么識別
5、供應商開發管理的具體步驟和流程是什么，關鍵點在哪里
6、案例分析——高效的供應商開發流程圖分享
二、如何進行供應商的開發
1、開發供應商有哪些途徑
2、初級供應提供哪些資料給企業，如何認識和掌握這些資料的真實性
3、如何對供應商進行分析
4、案例分析——集團公司供應商調查項目分析
三、培養優秀而忠誠的戰略供應商
1、如何看待我們的供應商
2、如何選擇合適的供應商
3、對待供應商有什么策略
4、在公司利益和供應商的利益面前如何實現雙贏？
四、如何同供應商間建立合作伙伴關系
1、供應鏈管理的企業的性質是一種企業聯盟
2、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
3、整合供應商的策略
4、如何整合供應商，降低供應鏈成本
五、案例分析
1、全面考核戰略供應商的體系分享
2、供應商業績評估和供應商評估制度案例
3、供應商的改善小組是如何實現供應商改善工作
第四部分：戰略供應鏈之有效管理物流及倉庫，加速倉庫周轉和物流配送（培訓目標——重點研究精益倉儲、展示交易、干線運輸、城市配送、終端用戶等業務，打造統一、安全、高效、協同的物流供應鏈系統。）
一、如何加快庫存的周轉
1、衡量一個企業運營好不好的四個指標
2、庫存的周轉的兩個指標及其計算
3、加速庫存周轉的意義
二、庫存管理的基本思想
1、庫存管理的核心思想
2、庫存成本的構成
3、提高庫存準確度
三、如何降低原材料庫存
1、供應商管理庫存
2、與供應商的關系發展
3、共享的信息平臺
四、如何進行庫存量的設定和供應商管理庫存
1、安全庫存量的設定
2、經濟訂貨批量(EOQ)模型
3、如何應對預測的不確定性
4、如何看待JIT、VMI等工具與方法
五、倉庫物流運營中的信息技術
1、BC/條碼技術及應用
2、RFID/無線射頻識別技術及應用
3、EDI/電子數據交換技術及應用
4、GIS、GPS/地理信息系統、衛星定位系統及其應用
六、物流信息化的平臺的建立
1、物流管理信息系統（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系統分類
3、物流環節管理信息系統
4、供應鏈物流管理信息系統
七、案例分析：
1、OPPO公司的從VMI到JMT到JIT的的實施策略
2、世界500強公司供應鏈管理帶來的業績——重點快速高效的物流中心降低成本
第五部分：供應鏈優化管理五大技術工具及其應用（培訓目標——重點分析供應鏈管理五大工具的具體運用和案例分析）
一、供應商管理庫存（VMI）
1、VMI的概念和VMI的基本思想
2、實施VMI的好處
3、VMI的實施方法
4、供應商管理存貨的方式應用
二、聯合管理庫存（JMI）
1、JMI含義及JMI的基本思想
2、JMI的優點
3、JMI的實施策略
4、各種庫存管理模式比較和應用
5、案例分析：集團公司倉庫管理中的VMI和JMI的運用
三、快速反應（QR）
1、QR (Quick Response)的概念
2、QR成功的條件
3、QR的實施步驟
四、有效客戶反應（ECR）
1、ECR貫穿供應鏈各方的4個核心過程
2、ECR系統的構建
3、ECR與QR的比較
五、協同規劃、預測和連續補貨（CPFR）
1、CPFR的實踐與發展現狀
2、CPFR供應鏈的實施
3、CPFR實施過程中應當關注的因素
4、分組討論：如何理解快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）這兩個工具的不同，并說明在哪些領域進行運用
第六部分：戰略供應鏈之企業流程制度優化和核心文化的打造（培訓目標——重點研究如何建立具備競爭力的供應鏈企業文化）
一、對企業現在的流程及核心文化進行分析
1、現代企業與公司原有文化存在較大的差異
2、小企業的文化與集團企業的文化截然不同
二、企業的流程及核心文化建設的重點
1、建設EPU企業計劃單元
2、設置供應鏈項目組和專員
3、建設供應鏈主流程
三、企業的流程及核心文化建設的實施策略
1、長期計劃的制定和執行
2、需求與供應的平衡
3、訂單履行策略的實施
4、庫存與服務水平的調整
5、領導重視，全員參與
6、會議機制實施等等
四、需要注意的問題和解決辦法
1、各大產業鏈條實現均衡發展
2、從原料到終端品多個環節融合并均衡發展
3、對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制
4、預防孤島效應
5、需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰
6、推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門
五、管控的轉變——設計全產業鏈的管控戰略
1、設立“管而不死，放而不亂”的目標
2、限制下屬企業的投資沖動，由核心公司統一行使對外投資管理
3、核心公司統一布局下，有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權
六、財務的轉變
七、人力資源的轉變
1、組織機構和人員配置的變化
2、崗位要求和職責的變化
3、人員態度轉變及職業化的形成
八、案例分析：
1、集團公司的運營計劃與供應鏈管理的四個方面要求
第七部分：戰略供應鏈績效管理及企業對未來的思考（培訓目標——重點對供應鏈績效進行考核管理及企業對未來供應鏈的問題思考。）
一、供應鏈集成績效評價管理的過程
1、建立公司的戰略目標
2、將公司戰略目標分解到供應鏈各部門
3、進行支出和資源分析
4、制定計劃
5、實施計劃
6、對實施績效效果進行監控，并持續改進
二、供應鏈績效管理應用不當的情況
（1）片面追求采購人員績效低的根源，不考慮目標的不合理和市場環境的變化；
（2）只注重績效考核的結果，忽略對采購過程的控制的督導；
（3）績效的結果只用來對員工的獎懲，而不是幫助員工解決工作中問題；
（4）表面公平的績效管理制度，而實際上是排隊輪流的方式；
（5）主管根據自己喜好來進行員工績效考核；
（6）過于強調績效考核的獎懲作用，但許多人不一定因獎懲而行為會發生改變。
三、整個供應鏈系統績效測量的步驟
（一）準備階段：（策劃階段）
1、確定需要評估的績效類型
（1）職能部門績效評估；
（2）人員績效評估；
2、設定具體的評估指標
3、建立績效考核評估標準
4、選定績效評估人員
5、確定績效考核評估時間和頻率
（二）實施階段：（運行階段）
6、實施績效評估并將結果反饋
（三）反饋階段
7、將結果及時反饋給相關部門
（1）反應所取得的成績；
（2）提示存在的諸多問題。
（四）輔導和改進階段
8、對出現問題的部門或個人進行輔導并及時改進，為下一輪績效考核評估打下基礎。
四、供應鏈各績效考核指標
1、績效考核指標的分類
2、績效測量實際操作注意問題
3、綜合案例分析
五、供應鏈績效報告設計與編制
六、供應鏈集成績效激勵機制的模式
七、企業面對未來必須思考的問題
1、規模化不能等同為現代化
2、經營與管理必須相互相存
3、企業對資源依賴性
4、職能的定位問題
5、企業核心競爭力就是滿足和創造顧客的需求
戰略供應鏈優化管理
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/265481.html
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