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團隊內部矛盾解決

李強做了八年的銷售工作，半年前被獵頭挖至某機電設備企業任營銷總監，主抓產品的營銷工作。屬下共20多人的團隊，負責了大半個中國的銷售區域。剛任職的前三個月，他什么也沒干。不是說新官上任三把火么？不，李強明白。新官沒有站穩腳跟之前，貿然點火，非但不會起到預想的目的，還很可能會引火自焚，他可不想得來不易的總監職位還沒把被窩焐熱乎就下炕！
經過三個月對公司全國各區域市場的深入調查，以及對團隊成員的察言觀色，李強對整個團隊的實力、每個成員的銷售能力、銷售業績，以及性格特點、為人出世，調查的一清二楚。李強又利用一個月的時間，完成了對全國市場的重新戰略部署，并取得了老板的認同。
現在，該輪到李總監出手的時候啦！
俗話說，每個團隊都有(you)矛(mao)盾(dun)(dun)之處，尤其是一個空降的(de)新官上任(ren)，自然各種矛(mao)盾(dun)(dun)都有(you)升級的(de)跡象。現在，李強站穩了腳跟，佩戴(dai)著(zhu)老板賜予的(de)尚方寶劍(jian)，開始著(zhu)手消滅團隊內(nei)部矛(mao)盾(dun)(dun)啦。

第一宗罪：工作任務的冷酷VS對員工人文關懷的溫暖
做為營銷團隊的領導，給員工分派銷售任務是本職工作。你今年完成100萬，明年我就得給你規定完成150萬。任務完成就獎勵，完不成該扣獎金扣獎金，該辭退辭退，容不得半點商量。這就要求領導在布置工作任務方面嚴厲、嚴謹、一絲不茍、不茍情面。只有嚴格要求的領導，才能帶領員工嚴格地按照計劃完成銷售任務。
但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時候，這就要求團隊領導能審時度勢，關懷員工，讓員工感受到團隊的歸屬感，死心塌地地干工作。
一方面(mian)，要求團(tuan)隊領(ling)導嚴厲冷(leng)(leng)酷，一方面(mian)，又要求團(tuan)隊領(ling)導溫(wen)暖(nuan)親(qin)切，這樣不統一的(de)(de)形象，很難集中在(zai)一個(ge)人(ren)身上。前任(ren)總監敗(bai)就敗(bai)在(zai)沒有在(zai)員(yuan)工(gong)(gong)心目中塑造出鮮明的(de)(de)性格，讓員(yuan)工(gong)(gong)稱為(wei)“兩面(mian)三刀”，失去了(le)群眾基礎(chu)。李強(qiang)并不想讓自(zi)(zi)己成為(wei)“雙面(mian)人(ren)”。于是，他(ta)相(xiang)中了(le)團(tuan)隊里黨齡最長的(de)(de)老(lao)(lao)王(wang)，老(lao)(lao)王(wang)性格溫(wen)厚(hou)，同事(shi)們(men)都喜歡(huan)尊稱他(ta)為(wei)“老(lao)(lao)哥”，同事(shi)們(men)各個(ge)都喜歡(huan)找他(ta)聊(liao)天。李強(qiang)給他(ta)安了(le)一個(ge)“工(gong)(gong)會(hui)主席”的(de)(de)名頭，由(you)他(ta)來負責團(tuan)隊內部的(de)(de)工(gong)(gong)會(hui)工(gong)(gong)作，關(guan)心員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)冷(leng)(leng)暖(nuan)，適時了(le)解員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)心理(li)動態(tai)，把員(yuan)工(gong)(gong)不愿意(yi)(yi)透露的(de)(de)意(yi)(yi)見或者牢(lao)騷及時傳遞給李強(qiang)。兩個(ge)人(ren)一個(ge)白臉，一個(ge)紅臉，順(shun)利地解決了(le)冷(leng)(leng)酷與關(guan)懷的(de)(de)矛盾。當然，老(lao)(lao)王(wang)是在(zai)自(zi)(zi)己正(zheng)常工(gong)(gong)作的(de)(de)范(fan)圍外從事(shi)這項任(ren)務的(de)(de)，并且是有相(xiang)應(ying)獎金的(de)(de)。

第二宗罪：團隊目標VS個人目標
個人的目標是為了晉升，為了薪水的提高。可晉升的名額有限。團隊目標在于按時按量地完成公司制定的銷售任務，并不會為每一個人都提供晉升的機會。這樣，機會只有一個，成員之間的關系成了負向依賴關系。
李強(qiang)(qiang)把晉升的(de)(de)(de)指標(biao)進行了(le)調(diao)整，80％看個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)任務完成(cheng)(cheng)情況，20％由團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)打(da)(da)分(fen)。其他成(cheng)(cheng)員(yuan)給你打(da)(da)分(fen)的(de)(de)(de)高低，取決于(yu)對(dui)你的(de)(de)(de)印象看法。為了(le)得到那(nei)寶貴的(de)(de)(de)20％的(de)(de)(de)分(fen)數，每個(ge)(ge)成(cheng)(cheng)員(yuan)在對(dui)待其他成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)求助上，都表(biao)現出了(le)不同與(yu)已往的(de)(de)(de)熱情。增強(qiang)(qiang)了(le)團隊(dui)(dui)分(fen)享與(yu)幫助的(de)(de)(de)氣氛。另一(yi)方面，因為個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)努力(li)(li)占80％的(de)(de)(de)分(fen)數，可以(yi)保證每個(ge)(ge)成(cheng)(cheng)員(yuan)把80％的(de)(de)(de)精力(li)(li)放(fang)在個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)努力(li)(li)上，杜絕了(le)光討好同事(shi)、不干實事(shi)的(de)(de)(de)潛在風險。

第三宗罪：整體任務VS個人薪酬
公司制定的整體任務是需要團隊全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個人薪酬與個人完成的銷售數量有關，于是每個成員均希望自己的銷售數量最高。在實行末位淘汰制的公司，每個人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團隊成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時有出現。
為(wei)(wei)了(le)(le)讓各自(zi)(zi)為(wei)(wei)戰的(de)情況得到(dao)改善，李強把(ba)團隊(dui)成(cheng)員分(fen)成(cheng)了(le)(le)3-5人不等(deng)的(de)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組，小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組成(cheng)員自(zi)(zi)愿分(fen)組，每個(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組間展開(kai)競賽，這(zhe)樣(yang)，就(jiu)把(ba)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組成(cheng)員緊(jin)(jin)緊(jin)(jin)團結(jie)到(dao)一起(qi)。從(cong)以前20多(duo)個(ge)人20多(duo)條心，凝聚成(cheng)了(le)(le)6條心。每個(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組的(de)整體業績與本小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組成(cheng)員個(ge)人掛鉤(gou)，這(zhe)樣(yang)同(tong)一個(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)組的(de)成(cheng)員互(hu)相幫助、共同(tong)作戰的(de)能力(li)加強了(le)(le)，而且只剩下(xia)了(le)(le)5個(ge)對(dui)手，比原來要對(dui)付20多(duo)個(ge)對(dui)手省(sheng)心多(duo)了(le)(le)，自(zi)(zi)然(ran)省(sheng)下(xia)的(de)心思都用在了(le)(le)銷售任務上。

第四宗罪：個人身份VS個人職位
李強的團隊成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業績不凡，被提升為大區經理。而他的手下的多名銷售經理都比他學歷高，自然對他有點不服不忿。按道理說，只要實行銷售業績評定，手下的銷售經理就會沒有話說了。但是，李強知道，大區經理是一個管理職位，并不是你的銷售業績好，就可以讓眾人心服口服的，而且學歷在人們心目中的地位根深蒂固。可是，如果罷免武義的職位，也不好辦。一是，確實也找不出來比他更合適的人選；二是，武義除了學歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實是一個不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。
李強專門找武義和他的手下談心，了解到武義對這份工作非常熱愛，但也是苦于學歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感覺非常別扭，覺得自己應該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強召集大家開了一個激勵軍心的大會。主題就是領導崗位競爭上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學歷水平。因為暫時沒有人可以競爭過武義，所以武義照舊做大區經理，此職務一年一考核，競爭上崗。大家均表示贊同。
會(hui)后，李強(qiang)專門(men)找武(wu)義談了話，鼓(gu)勵他(ta)，表達(da)自己對他(ta)的信(xin)任，末(mo)了甩給他(ta)一份(fen)《北京(jing)理工大學SMBA招生簡章》，意味(wei)深長(chang)的說，“看著辦，嘿嘿……”

第五宗罪：目標置換VS群體思考
目標置換是指團隊在進行集體決策的時候，原來的目標被新的目標所替代。例如，團隊討論如何進行銷售區域劃分，卻為將來的銷售任務產生爭執，忘記了銷售區域劃分這個會議主題。群體思考是指集體決策時，團隊成員為了不破壞團隊的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協，為了一致而一致，結果影響了決策的客觀性和決策效率。
李(li)強的(de)(de)(de)解決(jue)(jue)(jue)辦法，每(mei)次召開會議(yi)(yi)，均指派一名同事(shi)為會議(yi)(yi)主席(xi)(xi)(xi)，負(fu)責(ze)會議(yi)(yi)的(de)(de)(de)組織和(he)進行(xing)。會議(yi)(yi)主席(xi)(xi)(xi)要會前把討論(lun)主題分發給與(yu)會成員(yuan)，并(bing)(bing)在會議(yi)(yi)上主持(chi)，解決(jue)(jue)(jue)完一個(ge)問題，再解決(jue)(jue)(jue)下一個(ge)問題。會議(yi)(yi)結束，會議(yi)(yi)主席(xi)(xi)(xi)必須把討論(lun)結果整理(li)并(bing)(bing)提交給李(li)強和(he)與(yu)會的(de)(de)(de)各個(ge)成員(yuan)。會議(yi)(yi)主席(xi)(xi)(xi)要對(dui)(dui)會議(yi)(yi)的(de)(de)(de)結果負(fu)責(ze)。這樣，就保證了會議(yi)(yi)不(bu)(bu)會跑題，也不(bu)(bu)會議(yi)(yi)而不(bu)(bu)決(jue)(jue)(jue)。而對(dui)(dui)于折中(zhong)妥協的(de)(de)(de)問題，李(li)強是這樣解決(jue)(jue)(jue)的(de)(de)(de)。每(mei)次會議(yi)(yi)，每(mei)個(ge)人都要扮演黑白臉，對(dui)(dui)每(mei)一個(ge)方(fang)案(an)，不(bu)(bu)管你是多么(me)反對(dui)(dui)或多么(me)贊(zan)同這個(ge)方(fang)案(an)，都要提出1條(tiao)反對(dui)(dui)意(yi)見(jian)，和(he)1條(tiao)贊(zan)同意(yi)見(jian)，而且不(bu)(bu)能(neng)與(yu)其他(ta)同事(shi)的(de)(de)(de)相(xiang)同。逼(bi)著每(mei)個(ge)人都挖空心思思考每(mei)個(ge)方(fang)案(an)的(de)(de)(de)不(bu)(bu)足與(yu)優勢(shi)，這樣，保證在最終決(jue)(jue)(jue)議(yi)(yi)時，與(yu)會成員(yuan)對(dui)(dui)每(mei)一個(ge)方(fang)案(an)的(de)(de)(de)可行(xing)性都有了更深(shen)刻的(de)(de)(de)認識，從而不(bu)(bu)會產(chan)生中(zhong)庸的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)。

團隊內部矛盾解決