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北京研發項目管理培訓

【課程大綱】
1.1  開啟“破冰”之旅，深度理解管理，實現角色轉換
建立培訓學習小組，開啟融冰之旅
識別學員演練項目，以便后續學以致用
了解學員對研發項目管理的基本認識，提高針對性
對從技術崗位轉入管理崗位的人員進行思想重整
講師自我介紹、學員分組、識別個體培訓需求——為課程開啟奠定基礎
理解研發、項目、管理三個詞匯，了解學員對管理、項目、研發的基本認識，自然導出本課程主要講解內容
往往“技術優則仕”的項目經理該如何實現角色轉換？
識別研發項目管理過程中的管理難題
為什么研發項目總是延遲
為什么需求總是在變化
為什么計劃不如變化快
為什么研發過程中總是解決不完的突發事件
學員演練：——組建項目團隊，識別后續演練用項目
目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用
為上述項目界定項目范圍/需求，講師評述項目目標和需求的界定
了解學員(yuan)關于本課程(cheng)的關注點

1.2  理解研發項目管理的平衡思想
通過提問講述項目管理基本概念，達成共識，消除誤區
體會項目管理的平衡管理理念
什么是項目，研發項目基本特征
場景1：當張總將小王叫到辦公室，交給其A項目，兩人如何開始關于A項目的第一場對話？
什么叫項目管理
項目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三個三角形，9個緯度
項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術與工具之間的平衡。
場景2：經專家初步估計A項目需6個月完成，張總迫于客戶壓力，要求小王在3個月內完成此項目，小王該怎么辦？
講師引導學員羅列各種有助于時間目標達成（縮短開發時間）的手段，至少10種以上。
針對每種手段，講師講解其優點、缺點、適用場合等，提高學員應對該類問題的能力。
案例分析：Z公司如何用2個月時間完成中國聯通的項目，保證5.17產品能夠交付？
場景3：張總和(he)小王就A項目目標進行討論，達(da)成時間、成本、質(zhi)量(liang)、范圍等要素(su)之(zhi)間的共識。

1.3  系統化的項目管理全過程
掌握研發項目從啟動直至項目結束的全過程
掌握具體、可操作的項目計劃與控制的工具與方法
關鍵工具與模板：項目任務書、WBS、集成項目計劃、里程碑、QCTS指標
項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目
計劃子過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案）
控制子過程：清楚地界定項目所處狀態，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程：有序而正式的收尾，實現個人/項目能力向組織能力的轉化
項目過程與產品開發流程之間的關系
啟動過程
什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
什么才是合理的目標——有挑戰性的目標
案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
舉例：項目任務書（系統產品：項目型、產品型）
選擇合適的產品開發流程——生命周期模型
建立項目團隊，明確項目成員職責
項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄
項目開工會
場景5：張總被邀請參加開工會。張總除了作動員講話之外，還需要做什么？
計劃過程
為什么要制定計劃
計劃制定的原則
項目計劃vs.項目進度計劃
進度計劃制定的過程
第一步：活動定義（WBS）
第二步：活動排序（PERT）
第三步：活動工期估計（寬帶、三點、類比、參數、功能點、成本構建模型等）
第四步：制定進度計劃
第五步：進度計劃控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
場景6：小王邀請項目組里的幾位有經驗的工程師一起討論計劃，大家七嘴八舌說了很多，也嘗試著用WBS來分解項目活動。
學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
目的：掌握項目分解的方法，體會產品開發流程在識別項目行動方案中的作用
任務時間的估計和計算
對高度不確定性任務時間的估算
PERT、關鍵路徑和GANNT
關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
場景7：初步項目計劃制定完成后，小王發現項目進度遠落后于進度目標，他該怎么？
項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員
舉例：MSProject進度計劃
舉例：某金融安全產品的完整項目計劃
控制過程
場景8：張總要求小王每雙周當面向他匯報一下A項目進展，小王會如何匯報？
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
計劃的分層實施與分層控制
控制過程——會議加報告，用數據說話，準確了解項目的狀態
如何表示項目狀態——項目參數
控制理論：控制圖
控制手段介紹
里程碑管理
案例分析：查德威克為何失敗？如果您也要游這個海峽，您會怎么做？
里程碑的特點
如何設置里程碑
如何應用里程碑進行壓力與動力管理
項目報告
周/雙周報
月度報告
階段報告
里程碑報告
QA質量周報：客觀反映項目過程質量與工作產品質量
度量數據：定量項目控制
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
項目參數測評：舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數類推
決策評審與例外管理
掙值管理
問題分析工具
收尾過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
舉例：經驗教訓總結
學員演(yan)練：項目總(zong)結報(bao)告

1.4  研發項目的成功是團隊運作的必然結果
了解研發項目團隊模式及其優缺點、適用場合
掌握符合研發基本規律和組織發展的業界*實踐
體會項目經理、高層、職能經理在項目管理中的角色與職責
項目的組織形式
職能型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
項目型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
矩陣型組織結構優點、缺點、適用性、應注意的問題
企業研發組織的分層分級（決策層、管理層、執行層、資源支持層）
如何組建產品開發團隊
IPD之PDT團隊介紹
項目經理的角色和職責
項目核心組成員的角色和職責
項目外圍組成員的角色和職責
職能部門經理在產品開發中的角色和職責
引導者的角色和職責
研發項目經理應具備的技能
研發項目經理的素質特征和性格特征
項目經理如何培養所需要的能力
學員演練：伊萊克斯的案例，IBM的案例
學員演練：如何解(jie)決企(qi)業(ye)面(mian)臨的溝通不暢問題

1.5  研發估計方法提升項目計劃合理性
了解研發項目團隊模式及其優缺點、適用場合
掌握符合研發基本規律和組織發展的業界*實踐
估計的意義：為什么要進行估計？
有效估計的基礎：如何才能進行有效的估計？
估計對象：對什么進行估計？
估計對象之間的關系
估計的方法
估計時點：何時進行估計？
寬帶德爾菲方法的估計過程
三點估計法的估計過程
選擇不同估計方法的依據
學員演練：根據各個項目組識別的項目，應用估計方法進行估計
學員演(yan)練：兩(liang)個命運截然不同的項目(mu)經理

1.6  研發項目風險管理
建立對研發風險的正確認識
了解風險管理的實踐過程
通過大量案例，掌握風險應對方法
風險管理的意義與過程
風險類型
風險性質
風險優先級
風險管理的步驟
風險識別
風險分析
風險相應措施
風險監控
風險跟蹤矩陣
風險管理的實踐與經驗
學員演練：中石化某加油計費項目風險分析
學員演練：某公司新品開發需要第一次運用無線遙控技術，該如何規避這種風險
學(xue)員演(yan)練(lian)：客戶對(dui)產品認(ren)識不清，無法清晰界定產品需求，該怎么辦？

1.7  項目經理意識
深刻理解項目經理的價值
體會優秀項目經理的基本素質，為個人/組織成長作出貢獻
項目經理是什么
項目經理不掌握資源，但項目成功又需要大量資源，該怎么辦？
項目經理的計劃意識
項目經理的團隊意識
項目經理的流程意識
項目經理的資源意識
項目經理的職業素養
項目經理的市場意識
項目經理的知識產權意識
學員演練：技術好(hao)的(de)小李適(shi)合當項目經理嗎？

北京研發項目管理培訓