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后阿米巴時代的組織再造

【課程背景】
   在企業組織發展的探索中，許多企業嘗試了日本稻盛和夫的阿米巴經營模式，激活了基層組織，取得一定的效果。但是，隨著這種模式的深入開展，其資源不能集中共享和利用、綜合成本高、專業化的職能管理要求難以貫徹等問題也逐步暴露出來，而稻盛和夫提倡的“敬天愛人”的解決之道對于很多企業來說是難以掌握的，因此有必要探索適合中國企業的后阿米巴時代解決之道。
   華為公司是中國企業的佼佼者，他吸收了大量西方企業的管理經驗，通過十多年的研發、供應鏈、營銷、戰略、財經等一系列變革打造了流程型組織，成為國際舞臺上能夠發揮綜合優勢、卓有戰略眼光以及具有高效頑強組織能力的勁旅。盡管大部分中國企業選擇阿米巴模式后其組織變革的起點與華為有所不同，但這不妨礙在后阿米巴時代借鑒華為流程型組織，在保留阿米巴成果的基礎上疊加縱向管理能力，既保持基層的積極、靈活和自驅力，又保障企業的整體性、高效性和經濟性，走出適合中國國情的阿米巴之路。
   本課程基于華(hua)為流(liu)程型(xing)組織的(de)(de)實(shi)踐與阿米巴經(jing)營模式原(yuan)理的(de)(de)對比，立(li)足于大多數中(zhong)國企業對阿米巴經(jing)營模式的(de)(de)實(shi)踐或理解，闡釋流(liu)程型(xing)組織的(de)(de)原(yuan)理、形(xing)式、特點和方法，并給出后阿米巴時代的(de)(de)企業變革方法。

【課程意義】
   當前在學習華為管理的熱潮中，如何從企業自身組織行為特點出發是比較容易被忽視的問題。華為的任何一項變革都不是局部領域的事，而是牽一發動全身，需要整個組織有機的協調運作。大部分企業更容易接受稻盛和夫的經營思想，通過阿米巴以及事業部、承包制等方式劃小經營單元，激發團隊活力，但這也成為集中管理、資源統一調配、互助協同、大規模作戰的障礙，因此企業在向做大做強的轉型中首先應當實施組織再造。
   本課程立足華為變革初期于1998年向IBM學習的第一個經驗——流程型組織的建設能力。正是因為掌握了這項能力，華為在后來的IPD、ISC、LTC等變革中掌握著主導權，是有了“內功”后再學習其他各項本領，而這項內功是當前學習華為的企業所忽視的。
   學習本課程可以幫助企業家和管理者理解：
阿米巴與流程型組織的異同點
流程型組織的意義
如何將企業的戰略、組織、流程融為一體
流程型組織的建設方法要點
流程型組織與企業文化、能力培養和組織能力的關系
流程型組(zu)織與數字(zi)化戰略(lve)的(de)關系

【課程對象】
企業高層管理人員
人力資源管理、組織發展（OD）從業人員
高校及管理(li)學研(yan)究機構

【課程大綱】
模塊一：阿米巴與流程型組織
阿米巴與流程型組織的異同
從企業組織的演進歷史闡述阿米巴和流程型組織的背景、成因、條件和目的，從而比較其異同點，并指出兩種方法殊途同歸的可行性和必要性。
流程型組織的運作機理及特征
以管理權與指揮權分離，構建實體與虛擬組織相疊加的組織運作模式，從公司治理、項目運作與流程建設等幾個角度構成企業的運作機制。
流程型組織的意義
詳(xiang)解(jie)以華為為代(dai)(dai)表的流(liu)程型組(zu)織的本質和先進性所在(zai)，從理(li)論上闡述(shu)華為成功(gong)的必然性。傳統管(guan)理(li)學(xue)追求打(da)造強(qiang)有力(li)的管(guan)理(li)者，而(er)流(liu)程型組(zu)織強(qiang)調(diao)流(liu)程協同下的集體(ti)力(li)量，這是現代(dai)(dai)管(guan)理(li)學(xue)的分水嶺。

模塊二：流程型組織的頂層設計
流程型組織的頂層設計
介紹企業業務流程架構設計及其必要性，以及流程責任人（Process?Owner）體系建設。
流程型組織的戰略出發點
闡述流程型組織對戰略設計的要求，說明面向長遠的企業經營價值觀的意義，揭示眾多企業興衰的原因。
流程架構與組織設計
介紹國際標準的流程架構及各部分特點，并說明與組織架構的關系和意義
三層架構的流程與組織及其意義
介紹前、中(zhong)、后三(san)層臺流程與(yu)組(zu)織(zhi)(zhi)設(she)計(ji)的方法和意義(yi)，并(bing)揭(jie)示這(zhe)種組(zu)織(zhi)(zhi)高(gao)效的原因。

模塊三：流程型組織的建設方法
流程型組織建設方法論
介紹華為流程型組織建設方法的背景、產生、演進和要點，并說明其在流程管理中的重要意義。
流程開發和推行方法
介紹主干流程及末端流程的開發、適配、推行和優化方法
流程型組織的運營管理
介(jie)紹流程型組織(zhi)在運營管理(li)中的監督、溝(gou)通和(he)協調管理(li)機制以及(ji)持(chi)續改進管理(li)方法

模塊四：數字化轉型與流程型組織的關系
什么才是全面的數字化轉型
數字化建設并非單純的企業上網，而是企業文化的延續，從內到外全面的數字化、智能化管理，這個問題對于新興企業與傳統企業是一樣的，甚至，傳統企業具有更好的基礎。
數字化轉型的障礙及根因
數字化轉型的障礙是企業業務規則的不確定，以及在支撐規則化管理的同時保障創新。因此，數字化轉型的前提是流程建設的能力，以此保障數字化建設的方向。
華為的數字化戰略和歷程
華為變革的目的是什(shen)么(me)？什(shen)么(me)時候開始(shi)考慮(lv)數(shu)字化的？經(jing)過什(shen)么(me)樣的歷(li)程？現狀和發展趨(qu)勢是什(shen)么(me)？針(zhen)對這些問題揭開答(da)案。

【講師介紹】
習風
流程型組織引導者
中國首屆MBA
獨立咨詢顧問、培訓師及撰稿人
前華為組織、流程和企業架構專家
業務經驗：20多年專注于企業流程及IT系統建設，在華為工作的近10年期間，先后在流程IT管理部、中國地區部和電信軟件從事研發、市場、銷售等領域的流程建設、推行和運營管理工作。
參與(yu)項目：華為LTC、IFS、CESM等公司級重(zhong)大(da)變革項目、地區部流程(cheng)(cheng)適配、研(yan)發(fa)(fa)體系市場運作(zuo)流程(cheng)(cheng)項目中(zhong)擔任指導專家和項目經(jing)理(li)。參與(yu)大(da)型(xing)上(shang)市企業(ye)1000萬以上(shang)咨詢項，主導企業(ye)架構、流程(cheng)(cheng)型(xing)組織運作(zuo)、營銷流程(cheng)(cheng)、研(yan)發(fa)(fa)流程(cheng)(cheng)等課(ke)題(ti)。服務客戶包括：匯川技術、歌爾聲(sheng)學、中(zhong)建鋼構、邊城體育、比克電(dian)池、蒙自源(yuan)集團等。

服務的部分企業（包含咨詢+培訓）：
廣發銀(yin)行(xing)信用卡中(zhong)心(xin)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)建設(she)、比(bi)克(ke)動(dong)力電(dian)池有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)及(ji)營銷流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)建設(she)、中(zhong)建鋼構(gou)有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)建設(she)、南(nan)京邊城體育用品(pin)有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)建設(she)、歌爾聲學股份(fen)有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)建設(she)、匯(hui)川科技(ji)公(gong)司治(zhi)理(li)體系(xi)建設(she)、蒙(meng)自源(yuan)餐飲集(ji)團(tuan)、中(zhong)山大學MBA教育中(zhong)心(xin)、中(zhong)梁地(di)產、江蘇(su)貝特投資集(ji)團(tuan)、南(nan)方(fang)電(dian)網(wang)集(ji)團(tuan)公(gong)司、粵(yue)港汽車(che)運輸聯營有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司、惠爾普(pu)電(dian)器、東(dong)莞(guan)市(shi)永(yong)盛通(tong)信科技(ji)有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司（OPPO手機(ji)）、平(ping)安銀(yin)行(xing)深圳分行(xing)、南(nan)玻集(ji)團(tuan)、比(bi)亞迪(di)汽車(che)、粵(yue)海供應(ying)鏈、深圳凱中(zhong)精密技(ji)術有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司、南(nan)京大漢網(wang)絡有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司、珠海市(shi)一致電(dian)工有(you)(you)限(xian)(xian)公(gong)司、江西博能集(ji)團(tuan)

后阿米巴時代的組織再造